Роль медиации в конфликторазрешении: научно-прикладной анализ

Прошли месяцы, в ходе которых он сказал, что план «все еще находится на рассмотрении». Ее предложение лично представить и объяснить план руководителям высшего звена был отвергнут. Мэри сказала, что после четырех месяцев безрезультатной обратной связи высшее руководство сказало, что это предложение было слишком дорогостоящим, хотя оно было в рамках первоначально выделенного бюджета. В результате ее попросили пересмотреть и повторно представить план развития.

Опять же, три или четыре месяца прошли с небольшой обратной связью. Однако во время этого период Мэри смогла встретиться с несколькими старшими исполнителями планов развития лидерства. Эти встречи привели к получению важной информации. Во-первых, она с удивлением обнаружила, что ни один из руководителей не согласился с действительностью исходных данных обследований сотрудников, касающихся необходимости более эффективного руководства. Скорее, каждый исполнительный директор заявлял, что «сотрудники не знали, о чем они говорили, «эффективность их личного руководство не подлежит сомнению, и любая проблема плохого управления и руководства должны лежать на уровне среднего и первого линейного менеджера.

Во-вторых, Мэри узнала, что немногие руководители, если они и есть, чувствовали, что подготовка лидеров необходима. Один из исполнителей, казалось, говорил за остальных, когда он отметил: «Нам не нужна подготовка лидеров! Я – лидер моего подразделения. Если мои сотрудники хотят узнать о лидерстве, они должны просто наблюдать за мной! "

Наконец, Мэри узнала, что подавляющее большинство сотрудников не чувствовали что ADW прилагает усилия по изменению организационной культуры последние двенадцать лет. Это было подкреплено ее взаимодействием со старшим исполнителем наблюдали, что любые усилия, направленные на изменение настроения людей, были «мягкими», «трата времени» и «не основаны на нижней строке».

Мэри была направлена на изменение своего плана в третий раз, чтобы сосредоточиться только на менеджеров средней и первой линии. Мэри переработал и повторно представил свой план для этих двух групп. Опять же, проходили месяцы, в которых было мало связи относительно переработанного плана. В конце концов, ее менеджер сообщил ей, что «верхи» по-прежнему рассматривали план, как слишком дорогостоящий и обязали ее вырезать любое развитие для руководителей среднего звена. Только менеджеров первой линии в настоящее время проходят обучение.

На последующих встречах с ее менеджером, Мэри напомнила ему о валидности данных исследования, с обещанием поддержки выступили исполнители, которые выступали за хорошо спланированное управление и внедрение руководство-обучающих программ для компании. Ее менеджер становится все более возбужденным, и напрягал Марию, что она не должна «делать волны», «просто делать то, что ей сказали,» «быть рада, что у нее есть работа» и т.д. Последняя капля терпения пришла, когда, к ее удивлению, он просил ее писать статьи для газеты компании и сделать конференцию, предполагая, что ADW разрабатывает программа развития лидерства для всех уровней управления.

Мэри это было достаточно. Она чувствовала, что она работала впустую в течение восемнадцати месяцев работы, не видя никакой существенной поддержки или организует один семинар для удовлетворения потребностей управления и руководства ADW. Разочаровавшись, она ушла из компании чтобы создать комплексную программу развития лидерства у конкурентов. В течение следующего года, цена акций ADW сократилась более чем на сорок процентов, в то время как цены на акции конкурентов оставались такими же или улучшились.

Конфликт, описанный в данном случае, сосредотачивался вокруг неспособности исполнительного руководства критически взглянуть на свои собственные возможности для совершенствования. Сотрудники компании выразил благие намерения, но отсутствие сплоченного, стратегического лидерств удержало компанию от достижения более высокого уровня развития. Вместо того, чтобы принять во внимание эти данные продуманным образом, исполнительное руководство ADW заняло оборонительную позицию и объявили, что сотрудники не знали, о чем они говорили и что их личные способности руководства были вне конкуренции (несмотря на то, что рынок свидетельствовал об обратном).

Как минимум, прямые затраты ADW на заработной платы и пособия, выплачиваемых Марии за восемнадцать месяцев, что делалось впустую. Они включали в себя расходы, связанные с интервью, рекрутингом, местом жительства, и ее обучением. Продуктивность была потеряна, так как Мария была не в состоянии вносить какой-либо существенный вклад в ADW за восемнадцать месяцев работы в этой организации. Издержки возможностей включали упущенные улучшения производительности, эффективность и моральный дух сотрудников, которые могли бы быть достигнуты. Навыки и знание руководства и исполнительного аппарат могли бы быть улучшены.