Россия суверенная. Как заработать вместе со страной

Сегодня для менеджерских команд, стремящихся обрести, сохранить и углубить свою субъектность, профессиональную независимость, есть возможность действовать на первом из управленческих уровней – предпринимательском. Здесь уже сформировались необходимые институты и базовые формы деятельности, притом госрегулирование все еще фрагментарно. С этого плацдарма возможно начать восхождение к трудной свободе корпоративного, а затем и стратегического управления. Альтернатива – дожидаться дарования обещанных свобод по итогам реформ в энергетике, концепция которых плывет, а дата окончания отодвигается все дальше.

Ниже изложена логика конструирования управляющей компании как субъекта реформ российской энергетики и других естественных монополий. Это контуры возможного будущего, для которого в настоящем есть основные предпосылки.

Первый этап. Формирование предпринимательского управленческого этажа

Задачи этого этапа:

1. Обеспечить стабильную генерацию нового финансового потока, занимаясь предпринимательской деятельностью в периферийных зонах профильной сферы ответственности (например, энергосберегающие технологии, малая энергетика для локальных нужд, внутрикорпоративные энергетические модули и т. п.), частично свободных от административного регулирования. Если говорить о масштабах этого потока, то на первом этапе речь может идти о разработке и реализации десятков цепочек добавленной стоимости малого и среднего формата, рассчитанных на объемы инвестиций в интервале от 1 до 100 миллионов долларов и сроки реализации от одного года до трех лет.

2. Выявить и нарастить предпринимательский потенциал менеджеров компании на материале этих задач, наладить приток новых управленцев в команду.

3. Приобрести независимый источник доходов для удовлетворения нужд коллектива, развития, проектных разработок, собственных инвестиций.

4. Сформировать на базе компании постоянную «биржевую» площадку взаимодействия собственников производственных фондов, инвесторов и предпринимателей, которая послужит фундаментом для следующего этапа.

Задачи основной части компании по отношению к зоне внутреннего предпринимательства – создать защитный зонтик над ней, минимизировать корпоративные неопределенности и по возможности снижать стратегические риски. Иначе работа будет продвигаться слишком медленно.

Второй этап. Формирование корпоративного управленческого этажа

Теперь в теле старой корпорации формируется новая, опирающаяся на появившийся снизу инициативный слой предпринимателей; строится система управления созданным потоком предпринимательских схем и проектов. За счет использования стандартов деятельности, выполняющих эвристическую и конструктивную функции, запускается конвейер по ускорению реализации предпринимательских проектов, их оптимальному обеспечению всеми видами ресурсов – финансовых, кадровых, сырьевых, административных, информационных и иных.

Задачи этого этапа:

1. Выстраивание новой информационной технологии и корпоративной логистики по управлению растущим потоком схем добавленной стоимости.

2. Адаптация и освоение корпоративного управленческого стандарта, овладение энергией внутрикорпоративных противоречий и конфликтов, переход от административно-властной иерархии к рефлексивной иерархии управленческих компетенций.

3. Повышение мощности потока проектов, его стабилизация, увеличение среднего размера добавленной стоимости.

4. Наработка и стандартизация связей с опосредующими инвестиционными структурами: фондами private equity, венчурными фондами, операторами рынков junk bonds, хеджевыми фондами, инвестбанками.

5. Вовлечение в оборот предпринимательских команд из смежных областей энергетики, расширение поля деятельности за формальные границы компетенции УК.

6. Секьюритизация корпоративной программы по управлению потоком предпринимательских схем, концентрация инвестиций не на отдельных проектах, а на деятельности самой корпорации.

Третий этап. Формирование стратегического управленческого этажа

Главная задача этапа– запуск управляющих механизмов подъема капитализации отрасли до средних европейских стандартов. Для этого необходимо:

• распространить систему управления потоком схем добавления стоимости на основную сферу деятельности УК;

• реструктурировать уже ведущиеся работы по строительству и модернизации крупных энергообъектов в соответствии с управленческими стандартами;

• вывести профильную деятельность по производству энергии из тарифно-бюджетного тупика и превратить ее в высокодоходную за счет постоянного роста капитализации отрасли и привлечения в нее потока инвестиций.