Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Тогда Макфарлайн решил сгруппировать более тысячи отделений банка ANZ в сотню бизнес-единиц, каждая из которых была ориентирована на определенный район, объединяла от восьми до пятнадцати отделений и возглавлялась региональным исполнительным директором. В каждой бизнес-единице работало около сотни специалистов, и такой масштаб позволял им чувствовать причастность к жизни соответствующего города или района и ощущать личную ответственность за работу подразделения. В то же время размер бизнес-единицы был достаточным, чтобы привлечь на должности исполнительных директоров талантливых специалистов и обеспечить им достойное вознаграждение. Директора получили полномочия самостоятельно назначать менеджеров по продуктам и специалистов по управлению частным капиталом, а также разрабатывать маркетинговую политику и определять часы работы своих отделений.

Отдел по разработке новых продуктов также был разделен на 15 бизнес-единиц. Макфарлайн объясняет:

«Создание множества самостоятельных бизнес-единиц внутри ANZ, а также уничтожение бюрократии и лишних уровней управления возложило на наших сотрудников дополнительную ответственность, связанную с необходимостью лучше реагировать на потребности наших клиентов и развивать свои подразделения. В 1997 году между исполнительным директором и операционистом было девять уровней иерархии, а сейчас их только четыре»[94].

Конкуренты ANZ тоже начали значительные структурные преобразования, но в их моделях осталось как минимум на один-два иерархических уровня больше, чем у ANZ.

Несмотря на упрощение, ANZ смог сохранить прежнюю эффективность благодаря четко прописанным полномочиям по принятию решений и ясному пониманию иерархии — это стало возможно в результате успешной программы по изменению корпоративной культуры банка. Но руководители банка подчеркивают, что ничего из этого не удалось бы достичь без изменения принципов отчетности. Отчет о прибыли и убытках стал сначала составляться на уровне отделений, а затем агрегироваться на уровне бизнес-единиц. Каждый, кто когда-нибудь работал в банке, согласится, что это большое достижение.

Тем не менее нужно выяснить: не привело ли повышение детализации к потере тех преимуществ масштаба, которыми ANZ обладал ранее? Однозначно — нет. Банк сократил совокупные затраты, одновременно понизив соотношение затраты/доход на 20 процентных пунктов и увеличив объем выручки на 40 %. Введение более «плоской» организационной структуры было одним из ключевых элементов процесса, но не менее важной его составляющей были крупные инвестиции в ИТ-системы, систему обработки счетов и управление рисками. Благодаря всему этому банк может работать на таком уровне детализации, который позволяет ему четко реагировать на потребности рынка и в то же время сохранять преимущества крупной компании.

* * *

Построить организационную модель, обеспечивающую нужные уровни детализации, не значит пожертвовать преимуществами масштаба. Напротив, эффективная модель должна позволять использовать эти преимущества для обеспечения большей детализации. Банк ANZ приложил большие усилия, чтобы оперативно реагировать на потребности жителей разных районов, где он работает.

Это подводит нас к теме следующей главы. В ней показано, что внимание к деталям не отменяет преимуществ масштаба и что сам крупный масштаб организации при правильном отношении способствует более эффективной работе ее детализированной схемы.

Глава 13 Платформы реализации масштаба

Если ботинки вам как раз, на рост вы не рассчитываете.

Роберт Н. Кунз

 Платформы реализации масштаба позволяют крупным компаниям использовать структурные преимущества размера в рамках всех их бизнес-единиц и на различных рынках.

 Такие традиционные платформы реализации масштаба, как торговые сети и бренды, позволяют усилить эффект масштаба, а также повысить качество и эффективность операционной деятельности.

 Две новые платформы реализации масштаба — механизм поиска новых возможностей органического роста и механизм слияний и поглощений — могут помочь крупным компаниям получить конкурентные преимущества по всем направлениям их деятельности.