Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Рассмотрим два вида платформ реализации масштаба, которые помогают наиболее эффективно использовать двигатели роста в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это механизм поиска новых возможностей органического роста (для форсирования двигателя «потенциал собственных активов» компании) и механизм осуществления слияний и поглощений (для обеспечения неорганического роста). Механизмы поиска возможностей органического роста позволяют систематически выявлять и использовать новые возможности на четвертом и пятом уровнях детализации. Механизмы осуществления слияний и поглощений помогают системно подойти к поиску подходящих объектов приобретения и увеличить число сделок.

Строим платформу для поиска возможностей органического роста

Набор детализированных стратегий роста можно создать, изменять и применять только при глубоком понимании потенциальных источников роста. Без такого понимания компания будет плыть по течению и просто копировать чужие стратегии, она не сможет задавать тон на рынке и использовать новые возможности в момент их появления.

Искать возможности можно по-разному, и есть масса ярких историй о счастливых случайностях и внезапных озарениях. Но ключ к созданию платформы реализации масштаба — это построение механизма, помогающего регулярно и систематически делать новые открытия, источниками которых будут сотрудники и процессы организации. Компания может изменить некоторые основные процессы (например, оценку результатов деятельности) так, чтобы они способствовали получению новых глубоких знаний о рынке, или создать параллельные процессы специально для поиска новых возможностей и выработки предложений. Так или иначе, этот механизм должен обеспечивать, чтобы полученные из различных источников знания и идеи направлялись в центр принятия стратегических решений об управлении компанией и ее портфелем активов.

Рассмотрим два этих подхода. Каждый из них — это практический способ поиска возможностей органического роста в масштабах всей компании и на нужном уровне детализации.

Меняем структуру управленческих процессов

Что обычно происходит при оценке результатов работы? Менеджеры подразделений в общих чертах рассказывают о своем направлении деятельности, а глава компании и команда топ-менеджеров стараются вникнуть в суть отчета и понять, что же происходит на самом деле. Но такой диалог редко приводит к желаемым результатам.

Обычно бизнес-единица отвечает за несколько видов продукции, рынков, научно-исследовательских проектов и маркетинговых программ. Даже если руководителю подразделения удается рассказать об основных финансовых показателях и результатах операционной деятельности по каждому направлению, очень вероятно, что есть еще куча кадровых вопросов, которыми главе компании предстоит сразу после этого заняться. При таком количестве важных и срочных дел обсуждение перспектив и рисков всегда ограничивается рассказом менеджера о том, «чего можно ожидать от подразделения в следующем квартале и почему мы можем не оправдать ваших ожиданий». Почти никогда не остается времени на разговор о структуре рынка, факторах роста и рентабельности разных направлений деятельности или о том, как меняется набор этих факторов. А ведь это уникальная возможность вовлечь первое лицо компании в принятие решений о составе портфеля активов и распределении ресурсов именно на том уровне, где закладывается реальный фундамент для роста и формируется рентабельность.

Мы предлагаем другое решение. Встречи главы компании с менеджерами нужно строить так, чтобы они позволяли обсуждать «фактуру» рынка и, что важнее, способствовали принятию бизнес-решений. В одной крупной компании, производящей полупроводники, оценивали результаты работы и обсуждали эффективность на уровне четырех крупных подразделений. Но директор компании понял, что такое обсуждение не позволяет затронуть важнейшие, глубинные факторы, влияющие на бизнес. Компания работала более чем в пятидесяти сегментах, в каждом из них были запущены четыре-пять крупных программ по исследованию рынка и разработке продуктов. В общей сложности в компании было более трех сотен «ячеек» со своими собственными показателями эффективности. И оказалось, что коэффициент окупаемости капиталовложений в исследовательские программы у разных ячеек был разным, но это никак не отражалось на распределении финансовых ресурсов.

Так как результаты работы оценивались на уровне четырех бизнес-единиц, решения, стимулирующие общий рост компании (например, выделение ресурсов на конкретные разработки), терялись за усредненными показателями. Руководитель компании не имел информации об этих решениях. Точно так же специальные знания о рынке, основанные на глубоком понимании экономических процессов и очевидные для руководителей отдельных ячеек, были погребены под множеством обобщений. Как только директор компании это понял, он потребовал перейти к более детальному обсуждению результатов и стратегии деятельности.