Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Противоположный пример — сеть магазинов Wal-Mart. Здесь при укрупнении масштаба видно, как компания может добиться роста, используя несколько двигателей одновременно. История Wal-Mart весьма примечательна. Когда в 1992 г. скончался основатель компании Сэм Уолтон (Sam Walton), объемы продаж Wal-Mart были чуть выше 40 млрд долл. На январь 2006 г. годовая выручка компании составила 316 млрд долл. Компания росла за счет расширения по двум направлениям: 1) увеличение количества магазинов и 2) расширение ассортимента товаров и услуг в уже существующих магазинах.

За период с 1995 по 2006 г. количество магазинов выросло с 2558 до 3856 (рис. 4.4). Хотя сеть Wal-Mart и так росла внушительными темпами, компания увеличила скорость открытия магазинов на треть — с 3 % в год в первой половине этого периода до 4 % в год в конце периода. Наряду с развитием сети магазинов компания расширяла ассортимент товаров и услуг за счет таких категорий, как проявка фотопленки и печать фотографий в течение часа, прокат DVD, продажа офисных принадлежностей, косметики под собственной маркой и продуктов для здорового питания. За прошедшее десятилетие эти два укрепляющих друг друга источника роста обеспечили Wal-Mart среднегодовые темпы роста выручки 16 % при сохранении показателей прибыльности.

Конечно, эти превосходные результаты не означают, что все направления деятельности компании внесли одинаковый вклад в ее развитие или что по всем направлениям рост достигался за счет одних и тех же двигателей. Применяя принцип увеличительного стекла к картине роста Wal-Mart, разобьем деятельность компании на стандартные сегменты, используемые в ее отчетности. Для простоты ограничимся примерно десятком из них, хотя на практике у компаний такого размера данные внутренней отчетности подразделяются на сто и более сегментов.

Работая с данными на январь 2005 г., мы можем на еще большем уровне детализации изучить источники выручки компании, составившей 285 млрд долл. Во-первых, с помощью нашей базы данных по декомпозиции роста мы можем выяснить, как использовались двигатели роста для каждого формата магазинов. Анализируя деятельность компании с этой точки зрения, нетрудно заметить, что для Wal-Mart крайне важен рынок США и формат гипермаркета («суперцентра») (рис. 4.5). На долю этого сегмента — гипермаркетов на рынке США — приходится 130 млрд долл., и именно здесь двигатели роста работают наиболее эффективно. Напротив, в сегменте магазинов-дискаунтеров старого формата, темпы роста которого на рынке США находятся в нижнем квартиле, эффективность двигателей роста низкая.

Если отступить на шаг, чтобы Wal-Mart был виден целиком, станет очевидно, что в целом компания очень эффективно использует двигатели роста в основном благодаря тому, что на четыре сегмента с высокими темпами роста приходится почти половина бизнеса компании. Это выгодно отличает ее от GoodsCo. Если же добавить сегменты с удовлетворительными темпами роста, то это уже две трети компании. Иначе говоря, Wal-Mart задействовал двигатели роста там, где это давало максимальный эффект.

Анализируя деятельность Wal-Mart в региональном разрезе, мы увидим, что компания эффективно использовала двигатели роста на всех рынках, включая США, Мексику и другие страны мира. Но в разных регионах были включены разные двигатели. Если в США рост стимулировали в основном потенциал собственных активов и органическое увеличение доли рынка, то в остальных странах мира (не считая Мексики) рост происходил главным образом за счет слияний и поглощений и увеличения доли рынка.

«Томограмма роста» подтверждает, что Wal-Mart, в отличие от GoodsCo, обеспечил высокие или, по крайней мере, удовлетворительные темпы роста в важных для компании областях деятельности. Более того, в разных странах компания использовала разные двигатели роста, стремилась улучшить свой портфель активов и добилась в этом превосходных результатов. Но даже при этом «томограмма роста» показывает, что в ряде направлений бизнеса остаются еще не задействованные двигатели.

Выбор под увеличительным стеклом

Оглянувшись назад, мы понимаем, что оба примера заставляют задаться вопросом: где конкурировать? Впервые увидев свою «томограмму роста», компания может решить, что нужно повысить эффективность двигателей роста в каждом сегменте. Но поступить так — значит не понять суть дела. Напротив, нужно внимательно исследовать результаты декомпозиции и задаться вопросом: где имеет смысл работать? Какие направления бизнеса сохранить, на чем сосредоточить усилия, от каких направлений избавиться? Компания должна принять такие решения до того, как начнет работать над своими показателями в соответствующих сегментах.

Чем больше будет степень детализации анализа, тем важнее полученные результаты будут при выборе направления роста. Рассмотрим еще один пример.