Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Какой же вариант оптимален? Ответить на этот вопрос может только сама компания. Изучение каждой модели на новом уровне детализации поможет выявить наиболее плодородную почву для роста, обнаружить неожиданные возможности развития и принять решение, которое лучше всего учитывает навыки и организационные особенности компании.

* * *

Анализ базы данных по декомпозиции роста показал, что компании, сумевшие форсировать хотя бы один двигатель роста, добились более высокого роста выручки и совокупного дохода акционеров. В этой главе мы показали, как применять метод «томографии роста», чтобы оценить темпы развития по сегментам и подсегментам. Но что, если каким-то подразделениям вашего бизнеса или даже большинству из них не удается повысить эффективность ни одного из двигателей роста? Что делать в такой ситуации? Как помочь компании увеличить число используемых двигателей в будущем?

Во второй части книги мы рассмотрим, что нужно сделать для эффективной работы каждого из трех двигателей роста. А затем, сведя воедино все элементы, разработаем надежный метод для определения общего направления роста.

Часть 2 Направление роста

Вторая часть нашего исследования посвящена направлению роста. Если вы решили со временем задействовать больше двигателей роста, то вам придется скорректировать структуру активов компании. Это вопрос детального анализа и выбора — как, куда и когда двигаться. Вам необходимо сконцентрироваться на тех сферах деятельности, странах, сегментах рынка, продуктах и группах потребителей, где высок потенциал роста, и сократить ресурсы, расходуемые на менее перспективные направления бизнеса. Перераспределение может занять немало времени, но оно обычно оправдывает себя.

Это сложная, но выполнимая задача. Если вы хорошо проработаете свою позицию по вопросам роста, вы сможете надежно спланировать и направление будущего развития компании. Но как понять, насколько эффективны ваши двигатели роста, и решить, какие из них стоит задействовать? Сколько времени придется затратить, чтобы привести двигатель в действие? Как добиться, чтобы все направления бизнеса росли за счет все большего числа двигателей?

Мы покажем, как выстроить стратегию использования двигателей роста на основе прошлых достижений и с учетом потенциала компании. Надеемся, что после прочтения второй части книги вы увидите, что направление роста компании действительно можно выбирать — и, возможно, вам придется потратить на это больше времени, чем на реализацию стратегии.

Вот какие вопросы будут освещены в следующих пяти главах.

— В главе 5, «Потенциал активов компании», показано, что процесс выбора «своего» рынка и формирования соответствующего портфеля активов на высоком уровне детализации может занять пять и более лет. Мы рассматриваем разницу между ростом за счет «попутного ветра» (то есть быстрого роста самого рынка) и за счет создания новых направлений бизнеса. Также в этой главе мы объясняем, как с помощью предварительного анализа сократить риски при выходе на новый рынок.

— В главе 6, «Потенциал слияний и поглощений», показано, что слияния и поглощения — лучший способ добиться роста в краткосрочной перспективе, и объясняется, как компании могут использовать эту возможность. В качестве показательного примера рассмотрены методы деятельности ведущих фондов прямых инвестиций, позволяющие им делать столь успешные приобретения.

— В главе 7, «Потенциал увеличения доли рынка», показано, что хотя рост за счет увеличения доли рынка — нелегкая задача, все же у компаний, предпринимающих смелые шаги, есть шансы преуспеть. Но очень важно избежать сбоев в работе этого двигателя роста. Вы можете добиться краткосрочных успехов за счет тактических мер, но перестройка бизнес-модели ради увеличения доли рынка потребует времени.

— В главе 8, «Составляем карту роста», мы сводим воедино наши выводы о трех двигателях роста и показываем, как проверить надежность вашей стратегии применительно к разным периодам времени.

— Глава 9, «Двигаться или нет?», посвящена анализу портфеля активов в контексте двигателей роста. Она позволяет увидеть, что компании с низким потенциалом роста активов выигрывают от изменений в структуре портфеля и в рамках профильного бизнеса, и за его пределами. А компаниям с высоким потенциалом роста активов, напротив, следует быть осторожными при выходе за пределы профильного бизнеса.

Глава 5 Потенциал активов компании

Ответ знает только ветер…

Из песни Боба Дилана

♦ Есть три способа увеличить потенциал активов: переместить ресурсы в зоны с высоким потенциалом роста, изменить состав портфеля или стимулировать рынки, на которых работает компания.

♦ Основной фактор, определяющий потенциал ваших активов, — первоначальный состав портфеля.

♦ Изменение состава активов — это не спринтерский, а марафонский бег, он занимает не месяцы, а годы.