Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Но прирост доли рынка все же имеет значение. В краткосрочной перспективе действия, увеличивающие долю рынка, также могут обеспечить рост выручки. Если сократить период анализа, на который мы ориентировались в главе 2, с шести-семи лет до года, то изменение доли рынка становится куда более важным фактором: оно объясняет в среднем 26 % разницы между темпами роста компаний, а в некоторые годы — и 33 %.

Кроме того, динамика доли рынка важна для самой компании, и ее потеря воспринимается крайне негативно, так как означает соответствующий прирост доли конкурента. В мире, где об эффективности компании часто судят по тому, насколько она опередила конкурентов, руководителям редко прощают сокращение доли рынка.

Наконец, утрата доли рынка может привести к падению рентабельности. В Приложении Б мы показываем, что стратегия роста предполагает увеличение рентабельности или сохранение ее на том же уровне. Поэтому при потере доли рынка рост компании может и не привести к росту ее доходности.

Непростая задача

Итак, прирост доли рынка имеет значение, но управлять им крайне непросто. В нашей базе данных по декомпозиции роста лишь каждая десятая компания смогла существенно увеличить свою долю рынка. Мы имеем в виду случаи, когда увеличение доли рынка обеспечило не менее 4 процентных пунктов среднегодового прироста выручки компании (это не значит, что и доля рынка каждый год росла на 4 процентных пункта).

Отсюда видно, как трудно добиться серьезных успехов, используя лишь один этот двигатель роста. Это еще труднее в тех сегментах, где не хватает «попутного ветра» и все игроки обычно сосредоточены на борьбе за долю рынка.

Изучая наши данные по декомпозиции роста, мы обнаружили, что если компания умеет расти за счет увеличения доли рынка, то она добивается этого на всех фронтах. Так, компании, добившиеся прироста рыночной доли, сделали это в большинстве (79 %) своих сегментов рынка, а компании с отрицательной динамикой, напротив, не смогли добиться этого в большинстве (77 %) своих сегментов (см. рис. 7.1).

Стоит отметить, что 80 % компаний в среднем завоевывают или теряют лишь небольшую долю рынка. Чтобы понять суть процесса, необходимо внимательнее изучать, в каких сегментах потенциал этого двигателя роста был реализован полностью, а в каких нет. И для большинства компаний эффективность работы этого двигателя проявляется только на глубоком уровне детализации: если в разных сегментах рынка динамика доли рынка у вас разная, то вам вряд ли удастся реализовать весь потенциал этого двигателя роста на уровне всей компании.

Так как обеспечить рост за счет увеличения доли рынка сложно, компания, выбравшая этот путь, должна выработать четкий план действий.

Учимся у победителей

С 1999 по 2005 год 15 ведущих компаний по росту доли рынка из нашей выборки смогли добиться существенных успехов. За счет увеличения доли рынка выручка этих компаний росла на 6-20 процентных пунктов ежегодно (рис. 7.2). Глядя на эту мощную динамику, можно предположить, что компании-лидеры смогли изменить сами рынки, на которых работали. Как им это удалось?

Очевидно, что для увеличения доли рынка компании нужно в чем-то превосходить конкурентов, у которых она эту долю отбирает. Анализ 15 лидеров в этой области показывает: каждому из них пришлось сделать серьезный выбор, нацелить усилия на создание особой (и возможно, подрывающей структуру рынка) бизнес-модели, исходя из глубокого анализа рынка или своих явных конкурентных преимуществ. Разумеется, не всегда такие масштабные шаги приводят к росту рыночной доли. Но похоже, что фортуна все-таки благоволит смелым, или по крайней мере компаниям, настроенным на экспансию.

Давайте рассмотрим пять компаний, вошедших в число лидеров по росту рыночной доли.

Dell: свежий взгляд на управление предложением.

Успехи Dell в захвате доли рынка объясняются как проницательностью ее руководителей, увидевших основной вектор эволюции компьютерной отрасли, так и преимуществами, которые компания выстроила в области управления предложением (они описаны во многих публикациях[50]). Благодаря тому что Dell стала продавать компьютеры непосредственно потребителям, она добилась органического роста своей доли на 13 %, хотя рынок в это время стагнировал (за 1999–2005 гг. его объемы сократились на 6 %).

Поняв, куда движется отрасль, руководители Dell приняли серьезное решение — изменить саму суть своей бизнес-модели и систему управления предложением. Затем компания начала перестраивать свои операции в соответствии с этой целью. Если бы весь этот труд был направлен лишь на то, чтобы не отставать от конкурентов, история Dell сегодня была бы совсем иной.

Valero: комплексная переработка.