Рост бизнеса под увеличительным стеклом

— Слияния и поглощения: начинайте работу в новых зонах роста, покупая небольшие компании. Обычно слияния и поглощения на третьем горизонте — это относительно небольшие и сдержанные шаги. Но в то же время это вторжения на неисследованные территории, где можно применить новые бизнес-модели, подрывающие экономическую основу деятельности традиционных лидеров рынка. Подобные вторжения — необходимые первые шаги на пути формирования будущих стратегий роста. Некоторые компании считают, что рынок в целом разбирается в инновациях лучше, чем любая частная фирма, и поэтому выгоднее инвестировать в приобретение активов на ранней стадии развития, чем финансировать разработки внутри организации или создавать новые направления с нуля. Как следствие, в таких компаниях созданы крупные подразделения по развитию бизнеса. Их задача — установить тесные отношения с венчурными фондами, вузами и исследователями, что позволяет вовремя замечать новые привлекательные проекты, представляя себя как предпочтительного партнера для их перевода на коммерческую основу.

— Увеличение доли рынка: перестройте вашу бизнес-модель или замените ее. Скорее всего увеличение доли рынка произойдет не сразу после перестройки бизнес-модели[58]. Кроме того, немногим крупным компаниям удается справиться с дестабилизацией собственного рынка, так как вероятная цена подобных шагов — эффект каннибализации, снижение прибыли и конфликты между каналами продвижения продукции. Неудивительно, что компанию Amazon создал новичок на этом рынке, а не один из ведущих офлайновых книжных магазинов. Другой пример: крупные авиакомпании, занявшиеся дешевыми перевозками в надежде повторить успех таких авиакомпаний-дискаунтеров, как Southwest и Ryanair, попытались радикально изменить свою бизнес-модель. Большинство из них столкнулись с огромными трудностями. Однако есть и примеры успешной перестройки бизнес-моделей. Когда одна ипотечная компания достигла предела охвата рынка своими продуктами, она успешно переквалифицировалась в ипотечного брокера и нанесла удар по известным банкам.

Как нарисовать карту роста

В книге «Алхимия роста» мы привели результаты исследования тридцати компаний — «лидеров роста». Наша модель трех горизонтов во многом строится на изучении направлений и стратегий роста этих компаний. Наложив эту исследовательскую схему на нашу карту роста, мы получили классическую модель, описанную в «Алхимии роста», — она изображена в левой части рис. 8.3. Хотя при построении той модели были использованы другие термины, мы подчеркивали, что основной инструмент роста на первом горизонте — увеличение доли рынка, на втором — слияния и поглощения, а на третьем — развитие потенциала активов компании.

Если добавить в модель трех горизонтов три двигателя роста, мы можем составить и несколько других схем, чтобы помочь компаниям выбрать направление развития.

— Прямые инвестиции. Для фондов прямых инвестиций основным двигателем роста на первом и втором горизонтах являются слияния и поглощения. Поскольку подобные игроки предпочитают приобретать крупные компании и наращивать денежные потоки, это, как правило, не создает возможности для слияний и поглощений на третьем горизонте.

— Венчурный капитал. Фонды венчурного капитала почти всегда занимаются инвестициями на третьем горизонте, но при этом активно работают над увеличением доли рынка, чтобы стимулировать развитие имеющихся инвестиционных проектов.

— Органический рост. Некоторые компании избегают роста за счет приобретений. Например, в секторе высоких технологий многие компании добиваются роста на первом и втором горизонтах через увеличение доли рынка и одновременно финансируют исследовательскую деятельность, чтобы заблаговременно создать возможности развития в сегментах с высоким потенциалом роста.

— Реструктуризация. Компании, претерпевающие реструктуризацию, должны сосредоточиться на том, чтобы изменить направление развития своих активов. В рамках всех горизонтов они опираются на органический рост, но, кроме того, используют слияния и поглощения (а также продажу активов) на первом и втором горизонтах, чтобы повлиять на рыночные правила игры.

— Рост за счет приобретений. В последние десять лет компании из ряда быстрорастущих сегментов начали проявлять интерес к поиску партнеров на третьем горизонте роста. Вместо создания собственных возможностей роста они покупают новые предприятия, сотрудничая с фондами венчурного капитала (и другими специализированными игроками). Этот подход напоминает нашу модель из «Алхимии роста», но здесь на третьем горизонте развитие потенциала собственных активов вытесняется ростом за счет приобретений.

— «Попутный ветер». Некоторые компании ловят «попутный ветер», позволяющий им сделать серьезный рывок. Они накапливают двигатели роста: приобретение доли рынка на первом горизонте, слияния и поглощения на втором и развитие потенциала своих активов на третьем.