Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Посмотрим на карту роста на рис. 8.2. Колонки таблицы соответствуют трем горизонтам роста. Следует отметить, что время достижения каждого горизонта зависит от конкретной компании. Если ваша компания работает на рынке со сверхвысокими темпами роста (например, бытовая электроника), вы можете выйти на третий горизонт уже через пару лет. Если же вы работаете в медленно растущей добывающей промышленности, направления деятельности, которые вы начали развивать на третьем горизонте, могут превратиться в зрелый бизнес только через десяток лет или даже позже. Поэтому, прежде чем определять направление роста, вы должны четко представить, когда ваша компания достигнет того или иного горизонта в каждом из ваших сегментов[54].

Строки таблицы соответствуют трем двигателям роста, о которых шла речь в предыдущих главах. Соотнесение двигателей и горизонтов роста полезно тем, что заставляет задуматься — как именно обеспечить развитие компании в долгосрочной перспективе. Как использование потенциала активов, слияния и поглощения, увеличение доли рынка помогут развить ключевые направления деятельности вашей компании и защитить их от конкурентных угроз в краткосрочной перспективе? Как использование трех двигателей роста позволит выстроить новые направления бизнеса в среднесрочной перспективе? Как создать реалистичные возможности для роста в долгосрочной перспективе? И сможете ли вы, двигаясь в выбранном направлении, задействовать больше двигателей роста в будущем?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо объективно и беспристрастно оценить источники конкурентных преимуществ компании на каждом из горизонтов. Крупным компаниям все сложнее провести эту процедуру качественно. Для этого нужно сравнить компанию с рядом конкурентов, причем это должны быть конкуренты в самом широком смысле: например, оценивая качество роста компании в результате слияний и поглощений, следует сравнить себя с фондами прямых инвестиций. И может оказаться, что вы видели «явные» источники преимущества там, где их совсем нет.

Карта роста помогает сравнить варианты более активного использования двигателей с учетом ваших конкурентных преимуществ и оценить, насколько эффективны эти шаги в плане роста выручки на каждом из горизонтов. В предыдущих главах мы говорили о том, как двигатели роста стимулируют развитие компании. Теперь давайте подробно рассмотрим карту роста и выясним, как с ее помощью определить направление развития.

Горизонт 1: Развитие и защита ключевых направлений бизнеса

В книге «Алхимия роста» уже отмечалось, что на первом горизонте мы видим самое сердце компании — направления бизнеса, которые у клиентов и экспертов рынка ассоциируются с названием организации. Это ключевые направления: они обеспечивают развитие бизнеса в краткосрочной перспективе, на них приходится основная доля прибыли и денежных потоков, дающих ресурсы для дальнейшего роста.

Но как развивать и защищать ключевые направления бизнеса? Какие двигатели обеспечивают рост вашей компании в рамках первого горизонта? Рассмотрим их по очереди.

— Развитие потенциала собственных активов компании: направьте ресурсы туда, где больше всего возможностей для роста. Можно перераспределить ресурсы, чтобы лучше задействовать потенциал активов в краткосрочной перспективе. Скажем, направить в подразделения с максимальным потенциалом роста дополнительные инвестиции, перевести в эти подразделения талантливых руководителей или даже делегировать им право принятия серьезных решений. Благодаря таким мерам вы сможете сосредоточить силы организации на повышении средних темпов роста. Получив дополнительные ресурсы, упомянутые подразделения смогут ускорить рост компании на ключевых рынках (особенно в быстро развивающихся странах). Недавно фармацевтическая компания из числа наших клиентов реорганизовала свой бизнес в одной стране после того, как влияние врачей на покупки лекарств сократилось, а влияние аптекарей выросло. Несмотря на активное сопротивление, численность отдела по работе с врачами была сокращена на 30 %, а высвободившиеся ресурсы передали специально созданному отделу по работе с аптеками. Однако, согласно недавним исследованиям, крупные компании сравнительно редко прибегают к перераспределению ресурсов[55].