Розничный персонал от А до Я

Не секрет, что порой могут случаться ситуации, когда вакансия долгое время не закрывается по вполне объективным причинам. Чтобы у заказчика не возникало вопросов, почему так долго ищут нового сотрудника, а также, чтобы не возникало ложного представления, о том, что вакансией никто не занимается, я всегда рекомендую HR-рам вести аналитику.

Аналитика полезна и самому HR-ру, наглядно видящему, что происходит с кандидатами. Предлагаемую форму отчета, стоит применять в ситуации, когда долго не закрывается вакансия (по торговому персоналу подобная аналитика, как правило, ведётся очень редко). Из приведенной в отчете информации мы видим, количество отсмотренных кандидатов и причины отказа по ним. А как известно, причин может быть масса.

Например, у Вас в течение долгого времени не закрывается вакансия администратора в г. Комсомольске-на-Амуре (причины – низкая з/п). К отчету по проблемной вакансии, стоит приложить мониторинг заработных плат администраторов в вышеуказанном городе, дабы не быть голословным. Результаты мониторинга – это не эмоции, которые, как известно к «делу не пришьёшь», это документ из которого следует, что предлагаемая Вашей компанией мотивация действительно находится «не в рынке».

Низкая заработная плата не единственный повод для отсутствия окликов. Плохая репутация о Вас, как о работодателе, удаленность от центра города, отсутствие корпоративного транспорта, неудобный график работы, невозможность совмещать работу с учебой и т. д., также будут сказываться на скорости закрытия вакансий. Таким образом, составление отчетности, ценно ещё и тем, что позволяет провести анализ и ответить на вопрос: «Почему вакансия так долго не закрывается»?

Отдельно хочу сказать несколько слов о стоимости закрытия вакансии. Данная информация крайне важна, не только потому, что грамотное размещение в источниках (СМИ), как известно, позволяет сэкономить средства компании, но и потому, что она необходима для бюджетирования будущих расходов.

Аналитика по стоимости закрытия вакансии может быть представлена, как в табличном варианте, так и любом другом, удобном для Вас.

Главное, не забыть в ней отобразить:

– название вакансии;

– источник размещения;

– частота выходов (если это радио или ТВ, то время выходов);

– стоимость размещения;

– количество откликов из данного источника (с указанием их качества и конечного результата).

Приведенные выше табличные формы, касаются подбора персонала, но ведь не для кого не секрет, что HR-ры занимаются не только подбором. Посему, для отчетности могу предложить еще одну форму, в которой, отображается вся работа службы персонала.

В заключение главы коснусь еще одного очень важного показателя в работе любой HR-службы. Имя ему – текучесть персонала. Я бы настоятельно рекомендовала отслеживать процент текучести, не только в целом по сети (еженедельно), но и в разрезе:

– филиал;

– отделение (куст магазинов, работающих в нескольких городах);

– город;

– магазин (особенно это касается магазинов, где сменились директора);

– подразделение магазина (если у Вас огромный гипермаркет, где, например, есть собственный цех по выпечке хлебобулочных изделий и т. д.);

– склад (РЦ – распределительный центр);

– офис.

Глава 4 Кадровая безопасность

Каким бы гуру в вопросах оценки персоналы Вы не являлись, все равно всегда будет существовать возможность ошибки, которая может довольно дорого Вам обойтись. В моей практике были ситуации, когда отобранных финалистов (будущих директоров магазинов) отправляли, прежде чем они приступят к выполнению своих обязанностей, в учебный центр, находящийся в городе, где базировалась управляющая компания. Таким образом, ребятам (по сути, без пяти минут сотрудникам компании) оплачивался перелет туда-обратно, трехнедельное проживание в гостинице, выплачивалась ежедневная стипендия.

Задача «студентов» заключалась в ежедневном посещении учебного центра. Ребята должны были максимально эффективно вникать во все освящаемые бизнес-процессы, задавать уточняющие вопросы (если что-то не понятно) и в конце третьей недели успешно сдать аттестацию.

Начиналось всё всегда прекрасно, но не всегда прекрасно заканчивалось. Кто-то элементарно заваливал экзамены или сдавал на «дохлую троечку», а кто-то и вовсе, вырвавшись из глубинки в столицу, «на свободу», уходил в полный отрыв. Таким образом, как в первом, так и в третьем случае, компания теряла не только свои деньги, потраченные на содержание горе финалистов, но и несла упущенную выгоду, ведь вакансии по-прежнему оставались открытыми.

Излишне говорить, что от «троечников» пользы было, как от козла молока. Это в лучшем случае, а порой – один вред. Но это еще, как говорится, полбеды, беда заключалась в том, что порой уже устроенные сотрудники в процессе работы начинали совершать всевозможные махинации и даже кражи.

В чем же дело? Почему так получалось? А дело в том, что финалисты должны обладать не только необходимыми профессиональными качествами, но и быть благонадежными и безопасными.