Розничный персонал от А до Я

В иностранных компаниях под делегированием часто понимают замещение сотрудника (чаще всего непосредственного руководителя) на время его отсутствия. Срок делегирования может варьироваться от нескольких дней до нескольких недель (например, на период командировки или отпуска). На это время преемник получает полные полномочия того, кого он замещает. Он участвует в разработке проектов, принимает решения, ставит подпись под документами и несет полную ответственность за свои действия. Делегирование обязанностей требует предварительной подготовки, планирования и, возможно, обучения подчиненных на тренинге с целью получения конкретных навыков, необходимых для выполнения новых обязанностей.

Такой подход, можно считать рискованным, в силу того, что назначенные сотрудники не справятся с поставленными задачами, или, может быть, сделают это не так быстро и качественно как руководитель. Обычно, подобные опасения чаще всего тормозят передачу новых функций работникам. Есть вероятность, причем достаточно большая, что они допустят серьезные ошибки, которые затем придется исправлять. Но все же делегирование стоит практиковать, и не только потому, что «риск – благородное дело». Мы получаем более развитых, заинтересованных, вовлеченных и чувствующих ответственность за общее дело сотрудников, от успеха которых, как мы помним, зависит и успех компании.

Важно понимать, что ни один из вышеперечисленных методов не является панацеей, результат будет зависеть от множества факторов:

– от внутренней ситуации в компании/ магазине,

– от культуры компании/ магазина,

– от поставленных задач.

(В решении данного вопроса необходимо экспериментировать, закреплять удачи и корректировать ошибки – главные составляющие успеха в этом).

Итак, в качестве поощрения сотрудников могут выступать:

– гибкий график работы;

– возможность участвовать в распределении заданий и самостоятельно выбирать способы их выполнения;

– делегирование (расширение) полномочий сотрудника;

– искусственное создание карьерной лестницы (например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом; критерии перехода из должности в должность должны быть ясно прописаны, достижимы и едины для всех; наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов);

– информирование и привлечение сотрудников к принятию решений (это не только способ внести ясность, но и способ получить важные сведения «из первых рук» и дать людям возможность почувствовать свою ответственность за развитие компании);

– возможность идти в отпуск, когда сотрудник сам этого пожелает;

– возможность самостоятельно планировать свои выходные дни;

– возможность не заниматься регламентными работами (для самого лучшего сотрудника) в течение недели (месяца), если это возможно и если это не вредит компании;

– проявление элементарной благодарности;

– публичное признание профессиональных успехов;

– проведение мастер-классов, на которых сотрудник сможет поделиться своим опытом (а это еще и элемент наставничества. Хорошо подготовленный и интересно проведенный мастер-класс доставит массу удовольствий и самому выступающему, и благосклонно будет приниматься участниками);

– именной подарок;

– победа во всевозможных конкурсах (критериями могут быть: высокий уровень личных продаж, самая высокая комплексность, дисциплина, чистота в зоне, качество обслуживания, наличие благодарностей от покупателей и т. д.);

– внутренняя информационная доска в магазине, на которой будет вывешиваться информация о лучших сотрудниках (еще раз отмечу, что регламент конкурса необходимо подготовить и объявить заранее; критерии должны быть поняты сотрудниками, а оценку нужно проводить максимально объективно, иначе конкурс будет демотивировать сотрудников);

– ящика «отзывов и предложений» для сотрудников, установленный в магазине (ключ от которого будет находиться, например, у HR – менеджера (лица, независимого и беспристрастного).

При выборе способов мотивации каждого конкретного сотрудника важно учитывать субъективные ожидания работника, то есть, какое вознаграждение он хотел бы получить за свой упорный труд: повышение в должности или отпуск в июле, перевод на более интересный участок работы или свободный график. Если поощрение совпадает с его ожиданиями, то мотивация повышается, если нет – понижается.

Мотивация – явление динамичное, так, когда одни потребности удовлетворяются или долгое время игнорируются, то появляются другие, а прежние становятся неактуальными. При этом поощрение должно следовать непосредственно после успеха сотрудника, при большом временном разрыве оно не будет иметь мотивационный эффект или вызовет негативную реакцию.

Мотивация менеджеров отделов (администраторов)

Среди самых распространенных факторов нематериального стимулирования этой категории работников можно отметить:

– известный бренд компании;

– признание профессионализма топ-менеджером компании (собственниками компании);

– постановка интересных и сложных задач;