Розничный персонал от А до Я

Правильно сформированная система мотивации (как материальной, так и не материальной) позволяет сформировать в сознании сотрудника, не только желание работать, но и достигать определенных целей и результатов. Существует масса факторов удерживающих сотрудников в компании и дающих им повод думать (быть уверенными), что они сделали правильный выбор в своей жизни, предпочтя работу именно в этой компании.

Наряду с удерживающими факторами существует ряд факторов, которые будут демотивировать сотрудника, к ним можно отнести:

– несправедливую (непрозрачную) систему оплаты труда (персонал рассуждает просто: зачем мне работать больше, если денег я получу столько же, сколько и в прошлом месяце?);

– плохой коллектив, нездоровую атмосферу в коллективе (согласитесь, мало приятного в том, чтобы минимум восемь часов в день, ежедневно, кроме выходных, проводить в кругу не приятных тебе людей);

– плохое руководство (один из самых действенных демотиваторов. В связи с этим вспоминается случай, когда в одном из магазинов сети, в которой я работала, начали увольняться продавцы, отработавшие больше двух лет. Выходное интервью ничего особенного не показало. Ребята говорили, что они устали от розницы, что им хочется расти и двигаться дальше. На первый взгляд, все позитивно. Кому же не хочется идти вперед? Однако спустя совсем немного времени, причина увольнения продавцов стала очевидной. Одна из покупательниц обратилась в головной офис компании с жалобами на директора данного магазина. В процессе разбирательства выяснилось, что клиентка несколько раз подряд стала невольной свидетельницей сцен, когда директриса магазина обкладывала матом продавцов в присутствии покупателей. Запуганные девчонки, даже увольняясь, боялись признаться в том, что на самом деле происходило в их магазине. Естественно, нам тут же пришлось расстаться с данным директором);

– невыполнение заявленного на входе (это касается как мотивационной составляющей, так и перспектив развития. Если сотрудник не получает того, что ему было обещано на входе, он увольняется);

– непонимание значимости собственной работы, собственных действий (сотрудник не понимает, чего от него хотят и зачем он должен делать «эту глупую» работу);

– отсутствие карьерного роста (к сожалению, на рынке до сих пор существуют компании, которые предпочитают на позиции линейных руководителей приглашать кандидатов с улицы, категорично отметая возможность продвижения собственных сотрудников);

– отсутствие стабильности (это, прежде всего, касается несвоевременности выплат);

– недостаточную загруженность сотрудников (это та самая ситуация, когда покупателей в магазине между «мало» и «очень мало», а продавцу, исходя из стандартов обслуживания, все равно нельзя даже присесть, и приходится ему горемычному с утра до вечера слоняться по торговому залу, в поисках пыли и некрасиво висящих ценников);

– присекание любой инициативы на корню и т. д.

Устранив, (ну, или хотя бы нивелировав) демотивирующие факторы, безусловно, можно добиться позитивных изменений, но это еще не все.

Работая долгое время в крупных сетевых компаниях, я пришла к следующим выводам: достойная оплата труда, вне всяких сомнений мотивирует торговый персонал работать лучше (особенно это касается той части розницы, где существуют личные продажи), но это не самое главное (посему материальную сторону пока опустим).

Проводимые мною опросы (интервью и письменные тесты), помогли мне лучше понять природу человеческих устремлений и желаний. Результаты получились весьма интересные.

Для сотрудников было крайне важно:

– Иметь возможность быть вовлеченным в процесс принятия решения, а также иметь возможность влиять на принятие решений. (В каждом из опросов, данный мотиватор набирал наибольшее значение. Львиная доля сотрудников отмечала, что они хотели бы принимать участие в решении ряда вопросов);