Руководство по DevOps. Как добиться гибкости, надежности и безопасности мирового уровня в технологических компаниях

Определив показатели для улучшения, надо перейти на следующий уровень наблюдений и измерений для лучшего понимания проблемы. Затем строить идеализированную будущую карту потока создания ценностей. Она послужит описанием целевого состояния к определенной дате (обычно в срок от трех до двенадцати месяцев).

Руководители помогают определить будущее состояние и затем направляют команду и дают ей возможность выполнить мозговой штурм для выдвижения гипотез и разработки контрмер в целях достижения желаемых улучшений для движения к этому состоянию, провести эксперименты для проверки гипотез и обработать результаты, чтобы понять, правильны ли он. Команда повторяет эти действия, используя сделанные выводы при проведении следующих экспериментов.

Создание команды преобразований

Одна из серьезных проблем инициатив, подобных DevOps, — то, что они неизбежно входят в конфликт с текущей деловой активностью. Отчасти это естественный результат успешного развития бизнеса. Организация, успешная в течение любого продолжительного периода (годы, десятилетия или даже столетия), создает механизмы для увековечения методов, способствовавших ее благополучию, таких как разработка продукции, управление заказами и работа с каналами поставок.

Для закрепления и защиты механизмов существующих процессов используется много разных методов (специализация, сосредоточенность на эффективности и воспроизводимости, бюрократия, требующая одобрения всех процессов, и контроль для защиты от изменений). В частности, бюрократия невероятно устойчива и предназначена для выживания в неблагоприятных условиях — можно уволить половину чиновников, а процесс будет идти по-прежнему.

Хотя это хорошо для сохранения статус-кво, часто требуется изменить методы, чтобы приспособиться к изменяющимся условиям на рынке. Что, в свою очередь, требует инноваций и разрушения старых приемов. Возникает противоречие с интересами групп, в настоящее время отвечающих за повседневные операции и внутренние бюрократические механизмы и почти всегда выходящих победителями из внутренних конфликтов.

В своей книге The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge, Виджей Говиндараджан и Крис Тримбл, преподаватели Такской школы бизнеса в Дартмутском колледже, описали тематические исследования по вопросу, как вводить инновации без разрушений, несмотря на мощную инерцию повседневной деятельности. Они документально фиксировали, как автомобильные страховки по методу «продвижение клиента» были успешно разработаны и продавались компанией Allstate, как прибыльный цифровой издательский бизнес был создан газетой Wall Street Journal, как модифицировались невиданные кроссовки для бега по пересеченной местности, разработанные компанией Timberland, и как развивался первый электромобиль компании BMW.

Основываясь на своих исследованиях, Говиндараджан и Тримбл утверждают: организациям необходимо создать специальную команду преобразований, способную работать без связи с остальными частями организации, несущими ответственность (они называют эти части «выделенная группа» и «двигатель производительности» соответственно).

Прежде всего мы будем возлагать на специализированную группу ответственность за достижение четко определенных и поддающихся измерению результатов на уровне системы (например, уменьшить время развертывания от «код зафиксирован в системе контроля версий» до «код успешно работает в производственной среде» на 50 %). Чтобы реализовать такую инициативу, выполним следующие действия.

• Назначим членов выделенной команды, чья деятельность будет направлена исключительно на усилия по трансформации DevOps (в отличие от распространенной практики вроде «все ваши текущие обязанности сохраняются, но 20 % вашего времени вы должны тратить на эту новую штучку DevOps»).

• Выберем среди членов команды специалистов широкого профиля, имеющих навыки в различных областях.

• Выберем членов команды, имеющих давние и взаимные связи с другими отделами организации.

• Выделим, если это возможно, специализированной команде отдельное помещение для максимального увеличения обмена информацией внутри команды и создания некоторой изоляции от остальных частей организации.

Если возможно, освободим команду преобразования от целого ряда правил и процедур, ограничивающих действия других отделов организации, как это сделали в компании National Instruments, описанной в предыдущей главе. В конце концов, сложившиеся в компании процессы — одна из форм коллективной памяти, и мы нуждаемся в специальной команде для создания новых процессов и знаний, необходимых для получения желаемых результатов и создания новой коллективной памяти.

Создание специализированной команды полезно не только для нее самой, но также и для «двигателя производительности». Формируя отдельную команду, мы создаем пространство для экспериментов с новыми методиками, одновременно защищая остальные части организации от возможных сбоев и отвлекающих факторов.

Договориться об общей цели