Руководство по DevOps. Как добиться гибкости, надежности и безопасности мирового уровня в технологических компаниях

Увеличить прозрачность работы

Чтобы иметь возможность знать, добиваемся ли мы прогресса в достижении цели, важно, чтобы каждый сотрудник организации видел текущее состояние работы. Существует множество способов сделать текущее состояние прозрачным, но самое важное — актуальность показанной информации и постоянный анализ: какие показатели мы измеряем, чтобы убедиться, что они помогают нам понять прогресс в достижении условий, понятых как цель.

В следующем разделе обсуждаются модели, способные помочь обеспечить наглядность работы и синхронизировать ее между различными командами и функциями.

Используйте инструменты для закрепления необходимого поведения

Как отметил Кристофер Литл, технический администратор и один из самых первых летописцев DevOps, «антропологи описывают инструменты как культурные артефакты. Любое обсуждение культуры после приручения огня должно также сопровождаться обсуждением инструментов». Точно так же в потоке создания ценности DevOps мы используем инструменты для укрепления культуры и ускорения желаемых изменений поведения.

Одна из целей — сделать так, чтобы инструменты подкрепляли не только общие цели разработчиков и отдела эксплуатации, но и создавали общий бэклог задач, вписанный в общую рабочую систему и использующий общую терминологию. Следовательно, задачи могут быть расставлены по приоритетам на глобальном уровне.

Действуя таким образом, разработчики и IT-отдел могут в конечном счете создать общую очередность работ, вместо того чтобы каждый использовал свою систему (например, разработчики используют JIRA, а отдел эксплуатации — ServiceNow). Значительное преимущество такого решения в том, что инциденты на производстве регистрируются в той же системе, что и текущая работа, и очевидно, что при наличии в системе инцидентов следует прекратить другую деятельность, особенно если мы используем доску канбан.

Другое преимущество использования общих инструментов разработчиками и сотрудниками отдела эксплуатации — общая очередность работ, где каждый определяет приоритеты проектов улучшений с глобальной точки зрения, выбирая наиболее значимые для организации или максимально сокращающие технический долг. Обнаружив технический долг, мы стараемся погасить его немедленно или же добавляем его в приоритетную очередь. В отношении проблем, оставшихся неучтенными, мы можем использовать «20 % времени на нефункциональные требования» для исправления проблем из верхней части очереди.

Другие технологии, укрепляющие общие цели, — чаты, например IRC, HipChat, Campfire, Slack, Flowdock и OpenFire. Чат позволяет быстро обмениваться информацией (в отличие от заполнения форм, обрабатывающихся с помощью предварительно определенных рабочих процессов), дает возможность пригласить других специалистов по мере необходимости и вести журналы истории, заполняющиеся автоматически. Они могут быть проанализированы при разборе событий.

Когда мы имеем механизм, позволяющий любому члену команды быстро помочь другим участникам группы, даже специалистам из других команд, создается удивительный динамический эффект: время, необходимое для получения информации, или знания, что именно должно быть сделано, можно сократить с нескольких дней до нескольких минут. Кроме того, поскольку все записывается, нам может не потребоваться в будущем просить кого-то о помощи — мы сами сумеем отыскать нужную информацию.

Однако среда быстрых коммуникаций, предоставляемая чатом, может иметь и обратную сторону. Как отмечает Райан Мартенс, основатель и технический директор компании Rally Software, «в чате, если кто-либо не получает ответа через пару минут, считается нормой, что можно отправить вопрос снова и делать это, пока вы не получите необходимый ответ».

Надежда на немедленное реагирование может, конечно, привести к нежелательным результатам. Постоянный шквал запросов и вопросов, мешающий работе, может не дать инженерам вовремя выполнить запланированное. В результате группы могут принять решение, что определенные типы запросов должны отправляться через более структурированные и асинхронные инструменты.

Заключение

В этой главе мы определили команды, поддерживающие поток создания ценности, отразили на карте потока создания ценности то, что требуется, чтобы доставить продукт клиенту. Карта создает основу понимания текущего состояния, включая время выполнения заказа и параметры %C/A для проблемных областей, и информирует, как достичь будущего состояния.