Руководство по маркетингу консалтинговых услуг

Если ты не знаешь, куда плывешь, то ни один ветер не будет тебе попутным.

Сенека

Компании, не имеющие стратегии, – это лишь набор активов, обремененных обязательствами.

А. Идрисов

В данной главе рассмотрены базовые конкурентные стратегии, применимые к рынку консалтинговых услуг. Прочитав ее, вы получите ответы на вопросы: чем отличается стратегия от операционной эффективности, как за счет удачного выбора стратегии «Большая пятерка» создала в России рынок ценой в миллионы долларов? Как формировать свой портфель, какие преимущества и недостатки у универсальных и специализированных компаний и что такое партизанская война на рынке консалтинговых услуг?

В теории стратегический план развития компании основывается на анализе рыночной ситуации и возможностей, определяет долгосрочные задачи и перспективы развития. Но на практике зачастую стратегию консалтинговых компаний их руководители формулируют в классических терминах: «Не хочу быть черной крестьянкой, хочу быть столбовою дворянкой!». Руководители консалтинговых фирм, сформулировав такого рода «стратегию», начинают задумываться о тех практических шагах, которые должны помочь в осуществлении подобного перехода: дать ли рекламу формата 1/128 в «Коммерсанте» или 1/64 в «Ведомостях»? Сделать ли буклет на 8 страницах или на 12? Заказать ли ручки с логотипом по $1,24 или замахнуться сразу на $1,35?

В настоящее время лишь очень немногие российские консалтинговые компании осознанно формируют свои маркетинговые и продуктовые стратегии. Большинство компаний не сражается за клиентские заказы, а пассивно их ждет, тем самым не формируя, а разрушая рынок. Объективно более опытными в данной области маркетинга являются западные консультанты. Классический пример удержания искусственно созданного рынка по переводу бухгалтерской отчетности из российских стандартов в международные демонстрируют компании «Большой пятерки», всячески затягивая реформу российского бухучета. Таким образом, они занимают многомиллионный рынок по переводу отчетности, а российским предприятиям приходится платить за аудит по российским и международным стандартам.

Все продукты и услуги, которые вы создаете, и маркетинговые ходы, которые вы делаете для их продажи, должны являться следствием стратегии компании. Именно под стратегию необходимо формировать портфель услуг, подбирать персонал, разрабатывать рекламную кампанию, устанавливать цены, а не наоборот. При этом важно отметить, что, выбрав ту или иную базовую конкурентную стратегию, вы исключаете возможность использования других. Следование сразу нескольким стратегиям нецелесообразно и даже опасно. В рамках выбора той или иной стратегии вы в том числе должны четко определить, чем компания не должна заниматься. Этот выбор так же важен, как и решение о том, чем она должна заниматься. Компании, не выбравшие для себя четкой стратегии, не могут выделиться среди конкурентов и имеют весьма посредственные показатели. Стараясь преуспеть во всем, такие компании делают часто разнонаправленные шаги.

Никогда нельзя смешивать оперативную эффективность и стратегию. Обе они одинаково важны, но охватывают различные вопросы. Если вы делаете то же, что и другие компании, но все же немного лучше, это значит, что ваша компания является более эффективной. Однако даже самая лучшая организация деятельности не заменяет стратегии, без которой конкуренты рано или поздно опередят вас.

Задача внедрения стратегии – это задача высшего руководства (партнеров) компании. Менеджеры более низкого уровня не владеют полным видением и надлежащим объемом информации. Для разработки стратегии в компании должна существовать группа по развитию, анализирующая внешние возможности и угрозы и создающая будущее вашего бизнеса. Важно отметить, что при стратегическом анализе никогда нельзя полагаться на субъективные мнения менеджеров, а только на объективную информацию, которую должны готовить для вас аналитики.

Стратегия диверсификации