Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

В некоторых компаниях, автор сталкивался с более специфическими проблемами проведения реформ (реформы умирали, «увязая» в бесконечных обсуждениях решений, вариантов их улучшений), природу которых долго не удавалось установить – до знакомства с бизнес-концепцией И. К.Адизеса [1]. Она дала исчерпывающие ответы на все вопросы. На этапе обследования очень важно определить этап развития компании – он не напрямую зависит от возраста компании, но каждый из этапов имеет свои особенности.

На этапе «Ухаживание» компании еще нет. На этапе «Младенчество» реформы подобного формата и масштаба могут привести к ограничениям и смерти бизнеса, они там преждевременны – при желании внедрять можно, но очень осторожно. Этапы «Давай-Давай» и «Юность» – почти гарантированный 100% успех таких реформ при оперативном и качественном внедрении сразу всего комплекса инструментов. Вовлечение персонала – максимальное, реформы являются потребностью персонала и руководства. На этапе «Расцвет» предполагается, что данные реформы уже полностью реализованы, и новых пока не требуется.

Специфические и существенные проблемы реформ обязательно проявляются на этапах «Закат», «Аристократизм» и «Салем-Сити», когда вместе с комплексом реформ дополнительно потребуется поиск условий перемотивации, встряски персонала. Главный вопрос – как и чем вновь «зажечь их глаза», всех без исключения – продавцов, снабженцев, проектировщиков, производство, топов. Внедрение реформ при этом желательно вести максимально последовательно, оперативно и уверенно, иначе их темп на любом препятствии может быстро упасть до нуля, фокус реформ потеряется в постоянных желаниях топов «улучшить улучшения». Фокус на том, «как делать» особо свойственен всем компаниям, перешагнувшим этап «Расцвет». Успешной практикой формирования новых интересов работников было личное общение «с глазу на глаз» и тренинги, объяснение целей реформ, их объема, доведение результатов до каждого работника, назначение и мониторинг правильных целей – компании, бизнес-единиц, подразделений, сопоставление ССЧ, финансовых показателей деятельности и областей функционала с конкурентами (бенчмаркинг).

От этапа развития компании прямо зависят объем и направления опережающего обучения персонала, выбор первичных целей компании. Стал убежденным сторонником этой простой бизнес-концепции, неоднократно на личном опыте убеждался в правоте и точности ее выводов и утверждений.

К месту будет сказать, что реорганизация – всегда и везде эмоционально очень сложный процесс для всех его участников (реформаторов, собственников, руководства, персонала всех уровней). Активное сопротивление (критика, распространение слухов, эмоциональные конфликты и споры, отказы от участия с надуманными аргументами, докладные записки руководству, иногда – прямой саботаж и пр.) сразу, с самого начала реформ, всегда обеспечивает консервативная часть коллектива (от 5% до 15% любого рабочего коллектива). Это нормально и естественно. В тоже время, в процессе реорганизации нередко бывает, что даже те руководители и работники, кто выиграл в первые этапы реформ, и активно поддерживал их (доля таких активистов тоже примерно от 5% до 10% коллектива), на завершающем этапе реформ также становятся активными сопротивленцами – из-за затронувших их последующих изменений.

Надо отметить, что наличие конфликтов всех уровней, между работниками-участниками процессов, руководителями подразделений, топами, собственниками, и между ними всеми вместе – это норма, характерная черта реорганизаций и развития [1]. Полное отсутствие таких конфликтов говорит об устоявшихся традициях, продолжении их применения и полном отсутствии развития компании. Важно стараться сохранять и поддерживать эмоциональный уровень данных конфликтов в рабочем, конструктивном диапазоне, рамках. Надо помнить, что тема споров со временем забывается, а эмоциональные переживания и возможные оскорбления остаются в человеческой памяти надолго.