Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

6 Неуемное стремление отдельных участников расширить свою материальную мотивацию на волне реформ, в отрыве от динамики загрузки, реалий рынка трудовых ресурсов, от понимания последствий решения (роста себестоимости и цены Вашей продукции на рынке).

7 Отсутствие желания делегирования видов работ между собой (функционал когда-то был инициативно подхвачен не тем подразделением, сопротивление передаче того, что стало уже традицией).

8 Непонимание высшим руководством места, объемов работ и важности СМК.

Некоторые из ошибок особо критичны для результатов реформ (1, 2, 3, 8), некоторые – непредсказуемо снижают степень ожидаемого успеха (4, 6, 7), другие – усложняют их и увеличивают сроки реформ, и также снижают вероятность успеха (5). Надо учитывать, что при реорганизации, накопление влияния разных отступлений никогда не компенсирует друг друга. Каждое новое отступление ведет к дополнительному нарастанию степени неопределенности будущего результата.

Не могу не привести пример деструктивного влияния отсутствия конфликта «финансы-бухгалтерия» в одной из компаний. Если кратко, сама идея этого конфликта – в разных фокусах работ подразделений: у бухгалтеров фокус управления на прошлых периодах, у финансистов – на будущих. Конфликт позволяет на основе сопоставления разных решений, компромиссов и требований законодательства выбирать и применять компаниям лучшие решения, практики и инструменты по обоим направлениям.

Блок бухгалтеров-финансистов в рассматриваемой компании существовал изначально как единое подразделение. Обычно такое объединение предполагает более простые рабочие процессы, широкую специализацию работников, оперативность решения вопросов, как следствие – более оптимальную численность персонала, чем при работе двух отдельных подразделений. Но добились ли они этого?

На многочисленных форумах в сети Интернет обсуждается оптимальная численность бухгалтерии в компаниях. Наиболее часто рекомендуемая пропорция бухгалтеров выглядит так: один бухгалтер на ССЧ персонала компании на каждые 100 работников, плюс один главный бухгалтер, плюс один заместитель главного бухгалтера.

Это удивительно, но именно такая пропорция численности бухгалтерии (плюс-минус один бухгалтер) действительно наблюдается во всех компаниях РФ, с которыми автор сотрудничал (работал, участвовал в аудитах, проходил собеседования – на сегодня их уже более 30, из совершенно разных отраслей экономики, с ССЧ от 150 до 1.500 чел.). Сама идея пропорции – малоизвестна, и, скорее всего, является первой действительно успешной попыткой найти лучшие показатели корреляции численности бухгалтерии. Т.е. в рассматриваемой компании, при среднесписочной численности персонала более, чем в 500 человек, предполагалось наличие бухгалтерской службы, максимум, в количестве восьми работников. Но их фактическая численность составляла более 20 работников! Подразделение, при явно избыточной численности персонала, было всегда полностью загружено работой (со слов работников), к качеству бухгалтерского учета ни у кого претензий не было (также, как, я думаю, и к качеству бухгалтерского учета у их конкурентов), полноценное финансовое управление отсутствовало (управление затратами, БДР, БДДС, смежными заказами, бюджетированием инвестиционных программ и пр.).

Углубленного конкурентного анализа занятости этой службы мы не проводили. Предполагаю, если бы руководитель данного подразделения участвовал в постоянном трудовом конфликте «финансы-бухгалтерия», или, хотя бы, проводил периодический конкурентный анализ деятельности своего подразделения, до такого кратного превышения численности дело бы не дошло. Видимо, некоторые из видов деятельности этого подразделения ведутся избыточно сложно, в сравнении с конкурентами. Никаких конкурентных преимуществ такая избыточная численность бухгалтерии, разумеется, не дает. Хуже того, фактически это превышение, в сравнении с конкурентами, непроизводительных затрат (ФОТ бухгалтерии не прибавляет рыночной стоимости изделиям) и себестоимости продукции (при фиксированной конечной цене продукции).

10.2. Специфические ошибки реорганизаций

Люди боятся перемен, а тому, чего они боятся, – они сопротивляются. Уильям Эдвардс Деминг

Предрассудки редко преодолеваются обоснованными доводами, поскольку они не опираются на разумные суждения, их нельзя разрушить логикой. Трайон Эдвардс

Успех приходит изнутри. Если мы внутренне сильны – мы рассматриваем любую внешнюю проблему как возможность. Если мы внутренне слабы – каждая возможность воспринимается нами, как проблема. Ицхак Кальдерон Адизес