Руководство по закупкам

Из таблицы следует, что PROPER столкнулась с 1000, 2200, 1600, 500 и 2700 м² поверхности типа А, что дает средний показатель в 1600 м²; помещений типа Б наблюдалось соответственно 80, 120, 100, 140 и 60 м² – среднее значение 100 м². Более того, информация о предыдущем контракте и других подобных контрактах позволяет PROPER полагать, что данный контракт будет покрывать двадцать зданий. Умножив среднее значение убираемой площади на количество зданий, получаем оценочный показатель в 32000 м² для типа А и 2000 м² для Б. Если PROPER надо посчитать стоимость единицы, исходя только из наблюдений выборки, то получится следующее:

(40 x 32000 + 80 x 2000) / 34000 = 43,52 евро/м².

Таблица 6.3. Подборка зданий, рассмотренных PROPER

Наблюдение выборки вынуждает PROPER переоценивать количество работы, требующее низких затрат на единицу, но недооценивать количество работы, требующее высоких затрат на единицу. В результате, подача заявки с ценой единицы труда от 43,52 до 50 евро приведет к потере прибыльности компании. Подобное наблюдение выборки является скорее благоприятным фактором для контракта, поскольку способствует более агрессивному поведению поставщика, в частности, подаче тендерных предложений ниже уровня цены, на котором реальные издержки компании равняются доходу.

В общем, поставщики обладают разной информацией о структуре спроса, что легко объясняется разницей в выборках зданий, а также и прошлым опытом выполнения подобных контрактов. PROPER, например, относится к группе поставщиков, не обладающих опытом в осуществлении схожих контрактов; напротив, компания CLEANFAST обладает большим опытом участия в закупочных контрактах на услуги клининга и способна точно предугадать объемы уборки помещений типа А и Б.

Если поставщики схожи в отношении внутренней эффективности[166], победителем скорее всего окажется участник, обладающей наиболее благоприятной (оптимистичной) информацией по контракту, т. е. компания, недооценивающая влияние высокозатратных работ и переоценивающая влияние низкозатратных. Почему? Попробуем воссоздать мыслительный процесс руководителей компании PROPER. Предположим, что последняя была твердо убеждена, что все участники торгов, включая ее саму, следуют очень простой стратегии: подаваемая заявка соответствует прогнозированному уровню затрат, основанному на доступной информации, а также включает одинаковую для всех конкурентов постоянную надбавку к цене. Данная стратегия является эвристической, применимой только в определенной степени, и не иллюстрирует «оптимальные» критерии поведения. В общем, некоторые оценки «реальной» стоимости уборки разных типов помещений будут завышены, а некоторые – занижены по отношению к «реальной» стоимости. Учитывая эвристический характер описанной стратегии, подряд получит именно тот поставщик, который имел наиболее оптимистическую оценку реальных затрат. Следовательно, может возникнуть ситуация, в которой победившее предложение (предварительная оценка затрат поставщика и фиксированная надбавка) не будет покрывать реальных затрат на обслуживание контракта.

В конечном итоге, если поставщик не учитывает возможность излишне оптимистичной оценки структуры спроса, он может стать жертвой «проклятия победителя», поскольку получение контракта неизбежно приведет к убыткам. Данный феномен впервые наблюдался в аукционах на продажу лицензий на разработку нефтяных месторождений[167], когда сумма, уплаченная победителями, оказывалась выше, чем доход от продажи нефти.

Каким образом поставщик может избежать «проклятия победителя»? Очевидным решением является более осторожное поведение в ходе торгов. Конкретнее, поставщик должен регулировать величину надбавки для покрытия дополнительных затрат, возникающих по факту присуждения контракта и обнаружения различия между реальными издержками и их прогнозированным уровнем. Разумная стратегия ведения торгов требует от поставщика предвидеть возможность победы и, соответственно, повышать размер ставки.

С точки зрения закупщика «проклятие победителя» приводит к возникновению двух типов проблем.

1. Завышение ставки (underbidding). Если участники знают о «проклятии победителя» и опасаются потерпеть убытки, они могут вести себя с излишней осторожностью, что приведет к высокой цене присуждения контракта.

2. Занижение ставки (overbidding). Если участники не знают о возможном «проклятии победителя», они выстраивают свою стратегию ведения торгов исключительно на основе своей оценки затрат. Это может привести к слишком агрессивным ставкам и занижению цены. Хотя такая ситуация и позволит закупщику сэкономить, она также ослабит финансовую стабильность подрядчика и заставит его прибегнуть к оппортунистическим действиям по снижению затрат. В итоге снизится общее качество услуги, либо же, в худшем случае, подрядчик окажется банкротом и откажется от выполнения контракта[168].

Проблемы завышения и занижения ставок рассмотрены более подробно в следующем разделе.