Рунетология. Кто управляет русским Интернетом?

– Непрофессиональность игроков накладывает ограничение на сложность вхождения. Игрок должен очень быстро разобраться в игре. Он редко готов платить деньги сразу же, не видя игры, поэтому обычно используется shareware-модель. Пользователь бесплатно скачивает игру, играет полчаса-час. Если ему игра нравится, то он за нее платит и получает доступ к полной версии, либо он платит внутри игры за валюту игры или еще за что-то – так называемый free to play. Начальное вхождение всегда короткое, потому что человек не готов тратить много времени и платить деньги. Он платит, если ему что-то нравится. Главное ограничение – скорость вхождения.

– Сегодня казуальность смещается в сторону мобильных устройств?

– Это самый быстрорастущий рынок. Несмотря на то что все громко говорят о социальных играх, самый крупный и самый быстрорастущий сегмент игрового рынка – это мобильные игры. В 2010 году он оценивался в восемь миллиардов. Через пару лет это будет пятнадцать миллиардов.

– Расскажи, как сегодня выглядит структура Alawar.

– Alawar – это издательство. Главное, на чем мы специализируемся и в чем считаем себя успешными, – это поиск разработчиков, помощь им в создании продуктов, финансирование, помощь в тестировании и локализации и продвижение их по собственным каналам и через дистрибьюторов.

У нас есть продюсеры, сопродюсеры. Кроме этого, мы подружились с некоторыми студиями, они стали внутренними студиями Alawar, и у нас есть совместные юридические лица. Alawar – это издательство в 150 человек, шесть студий (суммарно 150 человек) и несколько отделов продвижения в конкретных странах (Россия, Турция, Украина, Польша).

– Сегодняшняя структура эволюционным путем вырастала из той фирмы, которая появилась в конце девяностых?

– Нет, у нас было несколько важных для нас революций. Мы начинали как обычные разработчики игр. Я игры разрабатывал, а мой партнер (из банковской сферы) умел «заводить» в Россию деньги из-за рубежа, принимать чеки в Новосибирске, обналичивать их и правильно платить с них налоги. Для 1999 года это была высшая акробатика. Ко всему прочему он хорошо знал английский, поэтому он общался с западной прессой.

С этого тандема все и началось. Постепенно мы научились делать игры и продавать их на Западе. В 2000 году к нам стали приходить другие разработчики игр и просили помочь им. Они делали игры, но не знали, как их продавать. Мы стали что-то им рассказывать, объяснять, подсказывать, брать на дистрибуцию их продукты.

В итоге выяснилось, что у нас это так хорошо получается, что надо брать с них проценты, а не просто помогать за кружкой пива. Мы стали заниматься этой деятельностью. Когда они говорили, что у них нет денег и что им надо доделать игру, мы давали им деньги.

Так мы и стали издательством. Через какое-то время мы закрыли наш отдел разработки. Потом появилась и собственная разработка, но на базе того, что было создано в 1999 году. Были сложившиеся коллективы, с которыми мы нашли точки соприкосновения. Они стали внутренними студиями.

– В этом смысле интересна твоя внутренняя эволюция с точки зрения менеджмента. Ты в него пришел несколько неожиданно для себя самого, как я понимаю.

– Да. Я думал, что буду сам все делать. Я что-то программировал, собирал проекты, и по мере того, как появлялись люди, мне приходилось им объяснять, что и как делать, и появились менеджерские навыки. Менеджмент не изучают на том факультете, где я учился. Когда мы закрыли собственный отдел разработки, выяснилось, что руководить нужно не только программистами, но и маркетологами, продажниками, пиарщиками. Такая вот эволюция! Сейчас я с улыбкой смотрю на свой диплом, который никак не пригодился мне за последние десять лет.

– На свой диплом с улыбкой смотрят многие интернетчики. В интернете встречаются самые экзотические профессии, не имеющие никакого отношения к Сети.

– Мы не только интернет, мы еще и софт. В этой сфере принято, чтобы компаниями руководили бывшие программисты. Это ментальная вещь, связывающая нас и наших сотрудников.

– Значит, традиции у вас сохраняются, и это хорошо. У вас корпоративная культура с дружелюбной атмосферой, хорошими схемами мотивации для сотрудников. Говорят, что от вас не хотят уходить.