Сага об ИКЕА

Ингвар постоянно повторяет, словно мантру, что деньги – это не цель, а только средство. Когда старый основатель уйдет, ему на смену придет другое поколение. Смогут ли новые руководители совершить большой прыжок? По крайней мере, для этого у них есть сильная в финансовом отношении компания с уникальной бизнес-концепцией, которую можно использовать как катапульту.

«Этот человек никогда не бывает полностью удовлетворен», – говорит о Кампраде ветеран ИКЕА Ханс Акс. Но тут же признается, что и сам никогда не испытывает подобного чувства. Однако, возможно, в тот приятный ноябрьский день в 1997 году Ханс испытал удовольствие от того, что в ИКЕА появилась команда, которая будет управлять компанией в двадцать первом веке. Дела идут не так уж плохо.

Андерсу Мубергу было тридцать пять лет, когда ему предложили стать преемником Кампрада и дали месяц на размышление. Муберг, несмотря на свою молодость, имел статус ветерана ИКЕА, хотя и не входил в компанию первопроходцев из Эльмхульта. Не последнюю роль в этом сыграло его смоландское происхождение и воспитание в духе морали Ингвара Кампрада. К тому же он был одним из первых, кто прошел обучение по программе «Путь ИКЕА» в 1970-х.

В двадцать четыре года его отправили в Европу, где он в течение двух лет отвечал за работу ИКЕА в Кёльне. Он стал одним из безудержных трудоголиков в команде Яна Аулина.

Андерс Муберг организовал более десяти магазинов. Он нашел в себе мужество отказаться от командного поста в магазине IKEA Kungens Kurva, потому что не мог бросить свои европейские проекты.

После долгих размышлений он понял, что не простит себе, если откажется от предложения, и сказал Иннгвару Кампраду: «Для тебя и для меня будет большим несчастьем, если наше дело развалится на части».

Однако все пошло хорошо, хотя структура ИКЕА становилась все сложнее и сложнее, а бизнес-идея превратилась в настоящую головоломку. Муберг являлся руководителем узкого профиля и не собирался конкурировать с легендарным Кампрадом. Напротив, он прекрасно понимал, что ИКЕА нуждается в своем основателе.

Между беспокойным Кампрадом и внешне невозмутимым Мубергом существовало разделение труда, возникшее с самого начала. Кампрад сохраняет за собой право налагать вето, если какие-либо товары в ассортименте, с его точки зрения, не отвечают требованиям ИКЕА. Это тот самый случай, когда «основатель знает лучше». У Кампрада и Муберга был один ассистент. Это значительно упрощало процесс работы, поскольку каждый из них был хорошо осведомлен, чем занимается другой. На этом почетном и ответственном посту сменилось множество талантливых молодых людей. Однако кто действительно принимает решения в различных областях бизнеса, так это Кампрад. Словно белка, он прыгает «с ветки на ветку» деловой жизни ИКЕА, выискивая проблемы и возможности их преодоления. Муберг же следит за тем, чтобы каждая такая «ветка» занимала определенное место в структуре организации компании.

Концепция зародилась в тот период, когда все правила можно было услышать из уст самого основателя. Сегодня расстояние между центром и периферией стало очень большим, и это предъявляет жесткие требования к инструкциям, указаниям и решениям, которые должны быть как никогда ясными и точными. В обязанности Муберга входило следить за этим.

«В ИКЕА не должны появиться люди, которые будут исполнять только то, что записано в правилах, – говорит Андерс Муберг. – Мы всегда должны поддерживать то, что исторически считается сильной стороной ИКЕА: предприимчивость, изобретательность, новые идеи». «Ни один магазин не похож на другой, – добавляет Ингвар Кампрад, – но только сплоченность поможет нам подниматься все выше и выше».

Итак, перед новым поколением стоит задача защищать и углублять оригинальный рецепт от Ингвара Кампрада и одновременно быть открытыми для всего нового и неожиданного.

Андерс Муберг сознательно избегал грандиозных планов. Он твердо стоял на земле и умел отличить желаемое от действительного. «В данный момент, – говорит он, – мы вносим изменения в работу двадцати пяти магазинов. Там недостаточно кассовых аппаратов, слишком маленькие склады и рестораны. Двадцать из этих магазинов расположены в столичных городах и обеспечивают 35% продаж ИКЕА, что составляет почти 60% дохода. Развивая эти магазины, мы получим базис для реализации новых проектов. В этих магазинах должны быть более просторные автостоянки, в них следует открыть больше туалетов и установить дополнительные банкоматы. Совершение покупок должно быть для покупателей максимально удобным и неутомительным занятием».