Сага об ИКЕА

Другими словами, это новый карьерный шаг для ветеранов ИКЕА, которые уже достигли самых высоких постов в компании. Эта форма предприятия поможет уравновесить тенденцию в современной ИКЕА, когда крупные магазины проявляют инициативу, а мелкие нуждаются в помощи.

В 1961 году Ингвар, как всегда, в компании со своим отцом Феодором, совершил две поездки за границу. Первую в Польшу, где создавалась платформа интернационализма, которая впоследствии стала моделью использования развивающихся стран в качестве поставщиков.

Осенью этого же года он посетил Соединенные Штаты Америки. Эта страна обладала самым эффективным механизмом продаж в мире и была настоящей мечтой для любого предпринимателя. Ингвар Кампрад рассказывал в письме к Бейли, что у него «закружилась голова», когда он увидел гигантские супермаркеты. В Лас-Вегасе Ингвар совершил нечто немыслимое – он сел за игровой стол. Однако он придерживался золотого правила: «Никогда не играй, но если играешь, только выигрывай. А как только выиграешь, немедленно остановись». Он поставил двадцать долларов, выиграл в два раза больше, снова поставил, еще раз удвоил сумму и остановился.

Ингвар привез в Смоланд два главных впечатления от Америки. Первое – незабываемое здание музея Гуггенхейма в Нью-Йорке, по образу и подобию которого был построен магазин IKEA Kungens Kurva в пригороде Стокгольма.

И, во-вторых, он пришел к выводу, что США не подходят ни ему, ни его компании. «У американцев есть все, – говорит Ингвар даже сегодня, – у них изобилие товаров и услуг. Что мы можем к этому добавить?» Старый Свет – это совсем другое дело. Он все еще стряхивал с себя пепел войны. Люди возвращались к мирной жизни, и им требовалась ИКЕА с ее концепцией «хорошего капиталиста». Америке ИКЕА была не нужна, думал Кампрад.

Теперь он любит повторять, что следующему поколению нужно будет «присмотреться к Северной Америке». Его преемник на посту президента, Андерс Муберг, готов был принять этот вызов. И все же отголоски прежнего суждения основателя сказываются до сих пор. Расширение в Юго-Восточной Азии шло более быстрыми темпами, чем в США.

Североамериканский рынок был ему чужд, поэтому в конце 70-х Кампрад продал права на торговлю в Канаде местному предпринимателю. Но, как это происходило и раньше, обстоятельства сыграли неожиданную роль в ИКЕА. Канадский предприниматель начал довольно бойко работать и построил за три года еще шесть магазинов, однако он медленно, но верно отступал от концепции. Он неправильно применял концепцию компании и не смог донести ее суть до покупателей. Поэтому, в то время как в Европе ИКЕА переживала финансовый подъем, он был на грани финансового краха, но в это время европейская ИКЕА словно очнулась ото сна.

В 1979 году Бейли был 31 год. Он оставил пост директора магазина в Германии и направился в Канаду. Он настоял на том, чтобы с ним поехал главный бухгалтер Андерс Берглунд («он еще бережливее, чем я»). Им предстояло спасти то, что еще можно было спасти, пока рынок не вышел из-под контроля (сегодня объем продаж в Канаде составляет 250 млн. долларов). Право на торговлю было выкуплено обратно, практически уничтоженная система распределения восстановлена, один магазин закрыт, а остальные направлены по верному пути. С тех пор Бейли и Берглунд стали считаться самыми преданными, почти ортодоксальными последователями концепции ИКЕА за пределами Швеции. Сам Бейли даже сегодня любит повторять: «Концепция настолько сильна, что вам не нужно ничего делать, кроме как просто придерживаться ее». Так эта «команда двух Б» медленно, но верно восстановила доброе и м я ИКЕА в Канаде.

Для Ингвара Кампрада успех этих молодых людей стал своего рода подтверждением правильности его учения. Поэтому не удивительно, что однажды в 1984 году Кампрад позвонил Бейли из Ганновера и попросил его начать программу ИКЕА в США, оставив Берглунда одного управлять в Канаде. Первый магазин планировалось построить в Филадельфии, где шведские иммигранты впервые вступили на американскую землю. Затем, в 1986 году, планировалось открыть магазин в американской столице.

Соединенные Штаты называли кладбищем европейской розничной торговли. Толпы преуспевающих, но наивных европейских компаний пересекали Атлантику, но там их ждал полный финансовый крах. ИКЕА, привыкшая к восторженным аплодисментам, получила горький урок: даже самая сильная концепция требует определенной скромности. Понадобилось двадцать два года, чтобы Северная Америка стала доходной частью бизнеса ИКЕА. Только в 1999 году доход ИКЕА в США перевалил за магическую отметку в 1 миллиард долларов.

Когда все только начиналось, в Америке был экономический подъем. Это дало Бейли основание думать, что «ИКЕА обеспечен мгновенный успех». Американцам нравятся новые идеи. «Необычный мебельный магазин» вызвал у них любопытство. Объем продаж увеличивался так же быстро, как росли и строились новые магазины. Но неожиданно ситуация изменилась. В 1993 году четырнадцать из двадцати магазинов были убыточны, а к 1996-му лишь половина из них начала приносить доход.