Сам себе MBA. (Самообразование на 100% )

Иногда выйти из такого состояния довольно сложно, особенно если вы находились в нем достаточно долго. Поскольку режим защиты — это физиологическое состояние, часто для того, чтобы успокоить себя, стоит воспользоваться физиологическими методами. Физическая нагрузка, сон и медитации помогут вам преобразовать или нейтрализовать гормоны стресса, завладевшие вашим телом. Если вы чувствуете себя разбитым, быстрая пробежка или другие физические упражнения могут сделать с вашим настроением настоящие чудеса.

Обратив внимание на сигнал опасности, сделайте все что нужно, чтобы доказать своему разуму, что этой опасности больше нет, и вы спокойно выведете себя из состояния изоляции угрозы.

Ограничение когнитивного восприятия

Смерть одного человека — трагедия, смерть миллионов — статистика.

Курт Тухолъски, немецкий сатирик

Если вы когда-нибудь попадете на Таймс-сквер в пик туристического сезона, то быстро поймете, что для большинства людей, которые идут вам навстречу, вы не человек. Вы объект, препятствие, стоящее между тем местом, где они находятся сейчас, и местом, куда они хотят пройти. В результате они задавят вас без сожаления.

Неважно, насколько человек умен и образован. Существует ограниченное количество информации, которую разум способен обработать, сохранить и на которую может отреагировать. Вся остальная информация может храниться в абстрактных понятиях, но она обрабатывается по-другому, совсем не так, как информация, связанная с личным опытом или проблемами этого человека.

«Число Данбара» — это максимальное количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать одновременно. По мнению британского антрополога Робина Данбара, это около 150 человек. С превышением этого числа мы начинаем относиться к людям как к объектам, и такие группы со временем распадаются на более мелкие.

Если вы когда-либо задавались вопросом «почему я не пишу письма своим одноклассникам из начальной школы?» — ответом будет «число Данбара». Вы слишком заняты, поддерживая связи с людьми, находящимися в вашем непосредственном социальном окружении.

Существует расхождение во мнениях относительно того, сколько у человека должно быть связей, чтобы вступило в силу ограничение когнитивного восприятия (например, медиана Бернарда — Килворта равна 231), но вряд ли такое ограничение вообще существует. Когда где-то случается катастрофа, которая уносит миллионы жизней, мы чувствуем сожаление и грусть, но мы не чувствуем их в миллион раз больше, как если бы в этой катастрофе погиб близкий нам человек и родственник. Чем более удаленной является связь, тем меньше влияния она оказывает на нас.

Туристы на Таймс-сквер не злые — они просто ошеломлены. Каждый день эту площадь в Нью-Йорке пересекает свыше 364 тысяч человек³, и их мозги просто не способны обрабатывать такой большой объем информации. В принципе эти люди понимают, что вы человек, но на них действует так много внешних раздражителей, что им трудно относиться к вам так, как вы того заслуживаете. Мозг, переполненный впечатлениями, старается упростить окружающий мир.

То же самое происходит с руководителями крупных компаний. Они в принципе понимают, что несут ответственность за сотни тысяч служащих и миллионы долларов акционеров, но независимо от того, насколько они умны, их мозги просто не способны обработать весь объем получаемой информации. В результате они могут сделать кому-то больно, даже не понимая этого. Президент крупной корпорации не станет особо переживать, если тысячи рядовых сотрудников будут уволены: в конце концов, он даже не знает их в лицо.

Каждый раз, когда какой-нибудь руководитель принимает глупое решение — выбросить токсичные вещества в реку, вода из которой поступает в жилые дома, или сократить тысячи рабочих мест, раздав при этом другим руководителям премии в миллионы долларов, — это происходит не потому, что он такой злой и плохой. Как бы ужасно это ни звучало, он, скорее всего, просто не подумал о последствиях. Ему приходится иметь дело со слишком большой нагрузкой, мозг не справляется и принимает решение абстрактно, а не интуитивно.

Чтобы обойти это ограничение, необходимо персонализировать проблему. Поскольку наш мозг не развивается, мы не можем напрямую расширить объемы информации, с которой он сможет справиться. В этой ситуации лучше всего представить, что принятое решение непосредственно влияет на близкого человека.

Решения руководителя были бы совершенно другими, если бы он представил, что эту воду будет пить его мать или что под сокращение попадет его сын. Вместо того чтобы рассматривать проблему абстрактно, персонализируйте ее — и вы сможете более четко представить все возможные последствия, а это, в свою очередь, позволит принимать верные решения.