Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду

Михаил Сергеев: Я рассказал о нашей революционной системе ценообразования своему давнему приятелю Алексею Баянкину, председателю совета директоров «Форт Трейд Фуд» – одной из крупнейших в России компаний-дистрибуторов продуктов питания (к сожалению, алкоголем не занимается), – и он просто за голову схватился: и с вами, говорит, ещё какие-то партнеры работают?! Я отвечаю: «Да, работают, а что?» А он: «Ну это потому только, что не все они осведомлены о вашей ценовой политике». И рассказал, почему не бывает одной цены для всех:

– Есть простая истина: товар продаёт маржа. То есть, каким бы хорошим он ни был, дистрибутор должен иметь возможность на нем зарабатывать. В каком случае он может зарабатывать? Если знает, что его цены конкурентоспособны. Вот представь: я купил бы ваш самогон. Поставил бы, понятно, по более высокой цене, чем купил: закупочная цена плюс мой интерес. Стал бы предлагать его своим клиентам, мелким оптовикам: купите, уважаемые, этот замечательный напиток. Предположим, убедил бы – люди загорелись, хотят купить. Тут они звонят вам и узнают, что этот самый самогон могут приобрести по цене на икс процентов ниже, чем у меня! Мало того, что я им самогон не продам – клиенты от меня вообще могут уйти, подумав, что я навариваю сверх меры, раз мои цены выше, чем мелкооптовые в другом месте. Прайс-лист должен быть дифференцированным! В зависимости от объемов, формы оплаты и т. п. Я как дистрибутор должен быть уверен, что у более мелких игроков закупочная цена всегда будет выше, чем у меня. Единая цена – это своего рода демпинг. И этот демпинг устраивает производитель – большую глупость трудно себе представить!

В общем, от единой цены мы, понятное дело, очень быстро ушли – цена стала зависеть от объемов поставок. Но за то время, пока дифференцированного прайс-листа не было, по крайней мере двух перспективных дистрибуторов мы потеряли – переговоры в обоих случаях были неожиданно прерваны. Как я сейчас понимаю, именно из-за этой дурацкой единой цены.

Николай Полуэктов: Кстати, отказ от единой цены не привел к увеличению конечной стоимости «Косогорова», просто цена на мелкие партии стала выше, такой же, как у других дистрибуторов на такие же точно партии. Фактически цены стали едиными в другом смысле: в разных местах партию заданного объема можно было купить за одну и ту же сумму. Это, кстати, и нам облегчило жизнь: крупные дистрибуторы, уже имевшие опыт продаж «Косогорова» и способные прогнозировать спрос на него, стали покупать крупные партии по более низкой закупочной цене. В результате мы ушли от хаотичных продаж по 10–20 коробок самогона, хлопот с которыми было ровно столько же, сколько с поставками в сотни коробок.

А хлопот, признаться, было много. Настолько, что в иные моменты возникали сомнения, зачем вообще всё это нужно. Убивало не столько количество дел, сколько то, что приходилось заниматься одновременно всем, при том что занятия эти были разными принципиально. В один день я мог быть и коммерческим директором, договаривающимся об условиях поставок, и экспедитором, сопровождающим эти поставки, и PR-менеджером, пишущим тексты для samogon.ru, а вдобавок ещё и HTML-верстальщиком, выкладывающим затем эти тексты на сайт. И таким человеком-оркестром приходилось выступать каждому из нас. Неудивительно, что при этом какие-то задачи благополучно «заваливались», просто всё в голове удержать невозможно. Я перестал даже пытаться удерживать – всё стал записывать, но и это не всегда помогало: в конце дня заглядываешь в блокнот и понимаешь, что какое-то важное дело осталось несделанным (хорошо, если только одно!). Претензии кому-то предъявлять было глупо. Ну, поругаю я себя, скажу: эх, Коля, тщательнее же надо – и что толку? Других компаньонов в чем-то упрекать тоже было бы странно: у всех положение одинаковое, все выкладываются по максимуму. В общем, понятно было одно: нужно набирать штат и распределять обязанности. Чтобы ясно было, кто чем занимается и с кого когда спросить.

Мысль очевидная, но пришли мы к ней только осенью 2004 года. Штат стал пополняться, но это породило другую проблему: нужно было передавать дела новым сотрудникам. Я и представить себе не мог, насколько это непростое дело. Прежде, читая про слияние крупных компаний (например, Hewlett-Packard и Compaq), я всегда поражался тому, что оно обходится в десятки миллиардов долларов. Думал: куда уходят такие деньги? Теперь-то я знаю куда.

Для того чтобы познакомить нового сотрудника с правилами работы даже такой небольшой компании, как «Самогон», нужна не одна неделя. Плюс нужно дать все контакты, оповестить контрагентов, что с ними будет общаться другой менеджер, и т. д. и т. п.

В общем, первое время, когда только набирали штат, работы было даже больше, чем когда мы всё делали сами.