Самые успешные PR-кампании в мировой практике

• Телевизионные и радиостанции передали в эфир 66 сообщений об открытии нового аэропорта

• Это событие было освещено в общенациональном масштабе телеграфным агентством Reuter's, изданиями USA Today и Washington Post.

• За пределами Колорадо (в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Далласе, Сент-Луисе, Балтиморе, Сан-Диего и Вест-Палм-Бич) было передано 28 телевизионных репортажей об открытии аэропорта.

• Международное издание Herald Tribune 24 октября опубликовало статью об открытии аэропорта.

• Событие осветили следующие СМИ: Aviation News and Space Technologies, Agent Canada, Architect and Engineer, Travel Age West, Travel Weekly, Ski Magazine, Frequent Flyer, Tour and Travel News, Business Travel News, Meeting News, Insurance Conference Planner и Professional Engineer

• После открытия новая частная авиакомпания Western Pacific избрала Колорадо-Спрингс в качестве своего узлового аэропорта. Авиакомпания Northwest Airlines впервые организовала беспересадочный маршрут Колорадо-Спрингс – Миннеаполис. Первый беспересадочный маршрут Колорадо-Спрингс – Цинциннати был открыт авиакомпанией Delta. Авиакомпания Reno Air организовала прямое сообщение между Колорадо-Спрингс и Сан-Хосе и между Колорадо-Спрингс и Лас-Вегасом.

• Согласно информации, полученной от агентов по путешествиям, люди, живущие в населенных пунктах между Денвером и Колорадо-Спрингс, стали пользоваться аэропортом в Колорадо-Спрингс намного чаще.

XII. Кризисный PR

60. Слияние дочерних компаний корпорации Bell

Компании SBC и Pacific Telesis совместно с агентством Fleischman – Hillard

Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.

Обзор

Это было масштабное, беспрецедентное и противоречивое событие. В двух словах, слияние техасской компании SBC Communications и Pacific Telesis Group (PTG) из Калифорнии ознаменовало собой «прорыв на новый телекоммуникационный уровень». О слиянии было объявлено 1 апреля 1996 г, и совокупная стоимость компаний составила 17 млрд. долл. Это стало третьей по объему сделкой такого рода в истории США.

Трансакция явилась первым слиянием компаний, входящих в корпорацию Bell. Получившаяся в результате слияния компания сразу попала в список 50 крупнейших компаний журнала Fortune и в то же время стала второй по размерам телекоммуникационной компанией США с ежегодным доходом в 23 млрд. долл. и более чем со 110 тыс. сотрудников. Вместе с тем это вызвало опасения и скептические настроения у регулирующих структур, потребителей, владельцев акций и аналитиков, что могло помешать успешному завершению сделки.

Кроме того, обстановка для слияния была неблагоприятной, особенно в Калифорнии, где подобное крупное слияние в сфере услуг было торпедировано вследствие враждебного отношения регулирующих структур всего за несколько недель до объявления о сделке между SBC и PTG. Пристальное внимание контролирующих органов добавило коммуникационных проблем, ограничив возможности предоставления информации целевой аудитории и создав неопределенность в отношении окончательной даты завершения сделки.

К тому же о слиянии было объявлено менее чем через два месяца после постановления о реформе в области телекоммуникаций, которое было направлено на дерегулирование отрасли и создало таким образом условия для беспрецедентной конкуренции, в то время как SBC и PTG были заняты процессом слияния. Это история о почти двухлетней информационной кампании, в результате которой оппозиция трансформировалась в горячих сторонников и была создана компания, которую всего несколько месяцев спустя после завершения слияния назвали «самой впечатляющей телекоммуникационной компанией мира».

Исследование

Во главе вновь образованной компании, сохранившей название SBC, стал президент SBC, и местом расположения компании был избран Техас. В результате отношение к слиянию сотрудников SBC и внешней аудитории оказалось либо «положительным», либо нейтральным. С другой стороны, сразу же после объявления о слиянии были отмечены настороженное к нему отношение сотрудников PTG и негативные отклики со стороны целевой аудитории в Калифорнии. Стандартные методы определения ответной реакции – личные встречи, звонки по горячей телефонной линии, письма, опубликованные в корпоративных изданиях, – и вторичные исследования (анализ публикаций в СМИ) показали, что сотрудники PTG опасались потери имеющихся преимуществ, масштабной реструктуризации и столкновения корпоративных культур. Анализ новостного освещения выявил также, что:

• эксперты по ценным бумагам обеспокоены излишней диверсификацией компании;