Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Над этим, конечно, предстоит поработать. Однако то время, которое вы затратите на избавление от ненужных вам данных, с годами окупится сполна. Забота об акционерах, сотрудниках и поставщиках принесет свои плоды. Многие из самых успешных организаций концентрируются только на нескольких ключевых параметрах. Например, вся деятельность FedEx сконцентрирована вокруг людей (сотрудников), обслуживания (потребителей) и прибыли (акционеров). Каждый из сотрудников — от генерального директора до упаковщика — пытается достигнуть баланса в удовлетворении потребностей каждой из трех групп. AT&T также концентрируется на нескольких ключевых показателях, связанных с созданием стоимости для акционеров, удовлетворением потребителей и сотрудников. В таких крупных организациях, как FedEx и AT&T, существуют тысячи параметров, но все они подпадают под несколько основных выделенных категорий, и каждый сотрудник использует только небольшое количество необходимых ему для работы показателей.

2. Проблемы большинства систем управления эффективностью

Стога

Как сено, данные сухи подчас,

Расставлены в стога — любой пересчитает.

А информация иглу напоминает:

Чтоб суть извлечь, вам нужен зоркий глаз.

Томас Ф. Гилберт

Почему же некоторые организации с такой тщательностью производят оценку возможных дефектов на миллион единиц товара или упущенных возможностей на миллион альтернатив? Как же так получается, что воздушные авиалинии совершают тысячи полетов в день из аэропортов всего света и на миллион полетов приходится менее одной аварии? А почему, если вы собрались отдать в ремонт свой автомобиль или пригласили мастера по ремонту ксерокса, только в 6 случаях из 10 он с первого раза идентифицирует и устранит проблему? Управлять полетом Boeing-747 намного сложнее, чем ремонтировать Chevrolet. Отчасти такая разница связана с обучением, рабочей загрузкой и технологией контроля качества, хотя в большинстве случаев это вызвано проблемами в области системы измерения и управления эффективностью. Пилоты самолетов тратят основную часть своего времени на мониторинг ключевых показателей и контроль воздушного судна, чтобы каждый раз обеспечить безопасное прибытие в пункт назначения. Пилоты работают с надежными данными. Они понимают взаимосвязь между отдельными показателями и знают, каким образом соотнести с ними различные аспекты управления самолетом. Сегодня специалисты и управляющие многих организаций подобны пилотам, которые пытаются управлять самолетом при помощи только половины необходимых инструментов, предназначенных для измерения не связанных друг с другом данных. Неудивительно, что с таким набором данных возникает множество проблем во всех сферах деятельности. Практически в каждой организации есть проблемы с самой системой измерения. Одним необходима минимальная корректировка, а другим предстоит серьезная модернизация. В данной главе мы рассматриваем некоторые из часто встречающихся проблем в подходах компаний к измерению эффективности.

Избыток данных

Как-то мне пришлось работать с одной крупной телекоммуникационной компанией, которая использовала 106 отдельных баз данных. Каждая база содержала от 75 до 100 параметров, или показателей эффективности. В то время компания ежемесячно собирала и обрабатывала от 7500 до 10 000 показателей. Теперь показателей стало куда меньше, однако многие менеджеры, с которыми я общался, обычно просматривают от 100 до 200 страниц информации еженедельно. Когда я спросил, а какой же процент полученных данных имеет реальную ценность, большинство из них ответили: «Около пяти»!

Наиболее серьезной и широко распространенной проблемой систем измерения эффективности различных компаний является избыточность данных. Проблемой это становится потому, что компания тратит львиную долю своего драгоценного времени на переработку груды ненужных данных. Менеджерам придется перепахать горы бесполезной информации, прежде чем удастся извлечь несколько погребенных под этой массой зернышек сути. Второй, гораздо более серьезной проблемой является то, что данные, которые берутся в расчет и принимаются к сведению, часто изначально неверны, поскольку отобраны на основе иррациональных соображений. Иными словами, менеджеры почему-то полагают, что конкретный параметр связан с успехом, в то время как тому нет практически никакого подтверждения.