Каким образом передовые компании проводят оценку эффективности поставщиков
• Компания собирает данные по ключевым характеристикам товаров и услуг, закупаемых у поставщиков.
• Оцениваемые параметры качества поставщиков связаны с ключевыми факторами успеха компании.
• Показатели эффективности работы поставщиков собираются регулярно.
• Поставщики регулярно получают обратную связь.
• Поставщики ранжируются по ценовому критерию в сравнении с их основными конкурентами.
• Оценка поставщиков производится на основе ключевых показателей процессов наряду с традиционными показателями цены и качества.
10. Показатели удовлетворенности сотрудников
Заберите моих людей, но оставьте мои предприятия — и вскоре все мхом порастет. Заберите мои предприятия и оставьте людей — и мы создадим новое предприятие, еще лучше, чем было.
Многие люди уже счастливы тем, что имеют работу. Они не ожидают пожизненного найма или заботы со стороны работодателя относительно карьерного роста и реализации себя как личности. В наши дни достойно оплачиваемая работа по специальности, не требующая 80-часовой нагрузки в неделю, — большая редкость. Работодатели осознают свое преимущество над сотрудниками и уделяют еще меньше внимания их благополучию, чем в былые времена. Здесь тоже действуют законы рынка. Если вам не нравится ваша работа или организация, вас с распростертыми объятиями примет другая компания, готовая использовать ваш труд, но только за меньшую плату.
В сегодняшнем мире, где придумано столько благозвучных названий для увольнения сотрудников, вроде «сокращения штатов» или «оптимизации размера компании», подобная концепция стала радикальной философией. Хотя некоторые компании поняли, что способность удовлетворить или «очаровать» сотрудника означает способность удовлетворить или «очаровать» клиента. Несчастные сотрудники, вся мотивация которых сводится к страху потерять свою работу, никогда не будут выкладываться на 120 %. Страх — это сильный стимул, но временный. Как только угроза снижается или приостанавливается, эффективность тут же падает.
Некоторые из наиболее продвинутых компаний всерьез полагают, что удовлетворение сотрудников может быть успешной бизнес-стратегией и одновременно гуманистическим подходом к управлению бизнесом. Одной из компаний, которая в значительной степени реализовала эту философию на практике, стала AT&T Universal Card Systems, обладатель Baldrige Award. Созданная в 1990 г., эта компания, занимающаяся кредитными карточками, использовала критерии Baldrige Award в качестве точки отсчета при создании своей команды. Она создала компанию победителей, подбирая сотрудников из лучших компаний, занимающихся кредитными картами, по всему Восточному побережью и убеждая их приехать в Джексонвилл для работы в AT&T — новой компании того же профиля. AT&T платит своим сотрудникам чуть больше, чем принято у ее основных конкурентов. Сотрудники премируются исходя из их личной эффективности, а также эффективности всей компании. Помощь по уходу за ребенком, клуб здоровья, самое лучшее и безопасное оборудование, а также ряд дополнительных услуг, которые предоставляются сотрудникам, вселяют в них уверенность, что они работают в одной из самых лучших компаний Америки.
Такой подход к удовлетворению сотрудников окупил себя сполна. Компания стала одной из самых крупных и наиболее успешных в отрасли, в которой работает свыше 6000 конкурентов. В течение первых 20 месяцев AT&T UCS была третьей в отрасли по общему количеству клиентов. И все это без шумной рекламной кампании. Завоевание клиентов происходило путем рекомендаций и почтовых рассылок. Я провел в компании в Джексонвилле два дня и был так впечатлен, что открыл их кредитную карту, как только приехал домой. Частью успешной стратегии компании был такой же тщательный подход к подбору сотрудников, как и к выбору клиентов. AT&T UCS выбирала самых лучших!