Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Проработав в компании 3 года по 80 часов в неделю, вынужденные по семь-восемь раз переделывать свою работу, большинство из этих 250 новобранцев покидает компанию. Более стойких забирает клиент, где нагрузка составляет всего лишь 40 часов в неделю. Другие начинают сомневаться в правильности выбора профессии, осознавая, что потребуется 10 или 20 лет по 80 часов в неделю, чтобы стать партнером и зарабатывать приличные деньги. Многих просят уволиться, поскольку их работа не соответствует принятым стандартам или они просто не готовы полностью пожертвовать личной жизнью. Таким образом, спустя 3 или 4 года в компании остается только 25 из нанятых 250. Лучшие ли это 25? Вовсе необязательно. Эта компания, подобно многим другим, каждый год тратила сотни тысяч долларов на рекрутинг и подготовку новых сотрудников, но ничего не сделала для того, чтобы хотя бы попытаться компенсировать свои расходы. Более разумным превентивным подходом, за который вы получили бы лучшую оценку Baldrige, было бы нанять 50 новых сотрудников, потратить время на их подготовку и обучение, предусмотрев в контракте обязательную отработку в компании в течение пяти лет, чтобы компания могла окупить вложенные средства. Однако данный подход необходимо было бы подвергнуть более тщательной проверке, а также проявить больше честности по отношению к новобранцам, рассказав о характере работы в компании и о том, что их ожидает.

Каким образом удовлетворенность сотрудника связана с сервисом и прибылью

Любой руководитель скажет, что удовлетворенность сотрудника и его психологический настрой очень важны для успеха организации. Проблема возникает тогда, когда приходит время платить за повышение уровня удовлетворенности сотрудника. Многие руководители просто не уверены, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудника и финансовой эффективностью. Это действительно не всегда так. Сразу после колледжа я начал работать в консалтинговой компании в Детройте, которая на самом деле верила в значимость удовлетворенности сотрудников. У нас не было плакатов с надписями о ценностях компании, но каждый понимал, что самое важное — добиться удовлетворенности клиента, а кроме того, получать удовольствие от работы. Мы позволяли себе практически все, чтобы «очаровать» наших клиентов, и получали настоящее удовольствие от работы. В компании работало порядка двухсот молодых и талантливых сотрудников, которые хорошо работали и хорошо отдыхали.

Президент компании с большой ответственностью подходил к вопросам корпоративной культуры. Его личные приоритеты простирались куда дальше наших обязательств перед клиентами или просто получения удовольствия от работы. В своих стараниях добиться удовлетворенности клиентов и сотрудников мы часто не укладывались в рамки бюджета по проекту и, на самом деле, никогда не отличались хорошими финансовыми результатами. Я помню, что еще в начале восьмидесятых нашей целью было получение 2 % прибыли, но нам так и не удалось этого достичь. Я по-прежнему скучаю по работе в этой компании. Это было похоже на продолжение учебы в колледже, и мы здорово веселились, когда работали над проектами для клиентов. Однако единственное, чего все-таки не смогла сделать компания, — так это достичь баланса между удовлетворением клиентов и сотрудников и зарабатыванием денег. Пять лет спустя я приехал в компанию навестить своих старых друзей и был поражен, насколько все изменилось. Компанию приобрела крупная фирма, которая была озабочена получением прибыли, и дух компании, в которой я когда-то работал, стал совершенно иным. Да, теперь это была прибыльная организация, но внутренняя атмосфера несла отпечаток размеренности и серьезности, так что мне пришлось отметить, что здесь стало не так весело, как раньше.