Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Одна из крупных компаний установила целевой показатель: 60 % сотрудников должны были дать ей оценку от 3 до 5 баллов по шкале общей удовлетворенности (1 = абсолютно неудовлетворен, 5 = абсолютно удовлетворен). Ясно, что компания не стремилась добиться беззаветной преданности сотрудников. И если половина служащих не удовлетворены работой, все равно будет сделано все, чтобы получить целевой показатель. Вот еще один довод в пользу того, чтобы нанять независимую компанию для проведения исследования. У независимой компании нет материальной заинтересованности в приукрашивании результатов. Они проведут анализ каждого из методов исследования, чтобы выявить некорректные или неверно поставленные вопросы.

Многие крупные корпорации проводят исследования психологического настроя своих сотрудников раз в три года на отдельной группе служащих. Но когда они сталкиваются с реальными проблемами, у них находится тысяча объяснений тому, почему они не делают это чаще. Вы только представьте себе, если компания имела бы обратную связь с клиентами только раз в три года. У сотрудников тоже есть выбор, и они точно так же могут уйти в любое время. И будет слишком поздно решать проблемы с персоналом, когда начнутся массовые увольнения. Следует по крайней мере раз в год проводить комплексное исследование удовлетворенности сотрудников. Pacific Bell проводит подобные исследования дважды в год, а некоторые компании делают это ежеквартально.

Другие способы оценки качественных данных удовлетворенности сотрудников

Качественные показатели удовлетворенности сотрудников основываются на мнениях и ощущениях. Формальные исследования сотрудников — хороший способ периодически проверять их настроения и выявлять потенциальные проблемы прежде, чем они выйдут из-под контроля. Проблема такого исследования состоит в том, что оно лишено необходимой глубины. Например, согласно исследованию, 60 % ваших служащих не удовлетворены подходом компании к вопросам безопасности. Этих данных достаточно, чтобы продолжать сбор информации в этом направлении, но недостаточно для решения проблемы. Другие методы сбора информации используются для получения более детальных данных. Одним из способов получения таких данных являются фокус-группы из 6-10 сотрудников, которые собираются вместе и обсуждают конкретный вопрос за закрытыми дверями. Если фокус-группа проводится опытным модератором, часто удается получить огромное количество информации, с помощью которой можно определить проблему и найти ключи к ее решению.

Данные фокус-групп трудно представить в количественной форме, но, задействовав определенную долю воображения, это все же можно сделать. Недавно я принимал участие в фокус-группе, которую проводила компания Business Incentives (BI). Каждому участнику раздали электронные пульты голосования. Эти устройства, которые выглядели, как пульты дистанционного управления, использовались для того, чтобы каждый участник мог выстроить проблемы в порядке их приоритетности или оценить различные факторы. Таким образом мы определяли наиболее важные темы, которые нам предстояло раскрыть на готовящемся семинаре. Этот подход хорошо работает, поскольку его отличает быстрота. Каждый член группы должен высказать свое мнение по тому или иному вопросу прежде, чем будут подведены итоги; никто не знает, как проголосовал тот или иной участник группы.

Другим хорошим источником качественных данных удовлетворенности сотрудников является общение. Действительно, самый лучший способ узнать, насколько благополучен психологический настрой сотрудников, — ненавязчиво поговорить с людьми. Если в вашей компании царит дружелюбная атмосфера, вы доверяете вашей организации, а менеджеры достаточно опытны, чтобы поговорить с сотрудником по душам, этот подход прекрасно работает. Однако, по моему собственному опыту, в большинстве организаций нет подобной атмосферы доверия и зачастую открытое общение не поощряется. Поэтому подобные визиты руководства с целью разведать обстановку приводят сотрудников в трепет. Тем не менее мне приходилось сталкиваться с рядом управляющих, которым удалось внедрить данный подход даже в тех компаниях, где практически не было доверия и открытости. Вице-президент одной из крупных авиационных компаний рассказала мне, что она проводит оценку настроений персонала в ходе еженедельных совещаний. Небольшой штат сотрудников, который насчитывал 12 человек, собирался каждую пятницу на два часа. И каждую неделю одним из вопросов повестки дня был: «Нравится ли вам ваша работа?» Сам стиль руководства, которого придерживалась эта женщина-руководитель, — уважение и открытость — способствовал тому, что пятничные совещания являлись прекрасным средством проверки уровня удовлетворенности сотрудников.