Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Интересным показателем уровня удовлетворенности служащих того или иного департамента является количество заявлений на перевод из одного отдела в другой. Если вы получаете по 50 заявлений в год от работников, желающих перейти в ваш департамент, и ни одного заявления о переводе из вашего департамента в другой, это достаточно хороший показатель удовлетворенности сотрудников вашего департамента. Конечно, причиной подобных заявлений может быть удобное расположение вашего департамента или открытые вакансии. Например, если ваш отдел неудачно расположен, вы вряд ли что-то сможете поделать с заявлениями о переходе. Другим количественным показателем, который можно включить в данную категорию, является безопасность сотрудников. Я предложил включить показатели безопасности сотрудников в ту же категорию, что и показатели экологической и общественной безопасности, но такие показатели, как число чрезвычайных ситуаций, вызвавших простой в работе, и т. п., также подпадают под данную категорию.

Индекс удовлетворенности сотрудников

В идеале все организации должны разработать индекс удовлетворенности сотрудников (employee satisfaction index, ESI), с помощью которого можно определить моральный дух персонала. Подобно индексу удовлетворенности клиента (CSI), ESI должен сочетать в себе количественные и качественные показатели, каждому из которых присваивается степень значимости. Например, раз в квартал вы можете рассчитать ваш ESI, определив степень значимости индивидуальных показателей, приведенных в таблице 10.1. Предлагаемый подход учитывает несколько типов показателей: 60 % качественных и 40 % количественных показателей поведения служащих, которые взаимосвязаны с уровнем их удовлетворенности. Среди количественных показателей — прогулы, заявки на перевод, текучесть и более половины показателей индекса стресса на работе.

Таблица 10.1. Пример индекса удовлетворенности сотрудников (ESI)

Исследование климата в коллективе	35%
Фокус-группы	10%
Жалобы/недовольства	10%
Индекс стресса	20%
Увольнения по собственному желанию	15%
Прогулы	5%
Заявления на переход	5%
Итого:	100 %

Каким образом передовые компании оценивают удовлетворенность сотрудников

• Сотрудники сегментируются в соответствии с имеющимися у них потребностями. По крайней мере раз в год проводится комплексное исследование с целью выявить потребности и приоритеты сотрудников.

• Как минимум раз в год довольно большая группа сотрудников участвует в проведении официального исследования с целью определения уровня морального духа и психологического климата в коллективе.

• Несколько раз в год в целях сбора качественных данных по уровню удовлетворенности сотрудников проводятся фокус-группы, а также используются другие инструменты сбора данных.

• Регулярно (например ежемесячно) собираются и обрабатываются количественные показатели удовлетворенности сотрудников, такие как количество прогулов и текучесть кадров.

• Показатели измерения уровня настроений в коллективе направлены на учет сверхудовлетворенных, а не просто удовлетворенных сотрудников.

• Индивидуальные показатели удовлетворенности сотрудников В целях сравнения и установления целевых показателей проводится сбор данных по уровню удовлетворенности сотрудников других компаний.

• Методы и средства оценки удовлетворенности сотрудников постоянно модернизируются.

Часть III. Модернизация системы управления эффективностью

11. Как разработать собственную систему управления эффективностью

Разработка новой или усовершенствование существующей системы управления эффективностью может занять даже меньше времени, чем вы предполагаете. Многие организации признают, что теперь могут экономить по крайней мере пару часов, ранее отводившихся на изучение и преобразование бессмысленных данных. Получается очень большая сумма: 2 часа в неделю на сотрудника умножить на 48 рабочих недель и умножить на стоимость одного дня. Конечно, непросто найти отражение подобных расчетов в бухгалтерском балансе. Еще одним из преимуществ реорганизации вашей системы управления эффективностью станет возможность принимать взвешенные стратегические решения.

Два подхода: «сверху — вниз» или в разрезе бизнес-единиц