Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Во второй части двухдневного семинара мы разделили группу на команды по бизнес-единицам или подразделениям; они разрабатывали проект набора показателей для своей организации. Каждая команда документировала новый разработанный ею набор показателей, и информация распространялась среди всех участников семинара таким образом, чтобы другие могли найти применение тем идеям, которые им больше всего понравились. Такой метод оказался очень продуктивным. Кто-то разработал уникальный подход к вычислению общего индекса удовлетворенности клиентов, который настолько понравился представителям четырех или пяти бизнес-единиц, что они решили его перенять. Единственной проблемой, с которой столкнулась Cargill при внедрении, стало то, что корпорация по-прежнему запрашивает данные преимущественно по краткосрочным финансовым показателям, несмотря на то что уже многие бизнес-единицы сосредоточились на сборе данных по таким долгосрочным показателям, как удовлетворенность клиентов и покупателей. Чтобы система сбалансированных показателей работала, корпорация от начала до конца должна нести ответственность за результаты во всех областях эффективности.

Процесс модернизации вашей системы оценки

Формируем и обучаем команду проекта

Ясно, что первоочередной задачей при реорганизации системы управления эффективностью станет формирование команды. Ваша команда должна состоять из 6–8 человек, которые занимают достаточно высокие позиции, чтобы представлять общую ситуацию в компании, и чей вклад в реализацию проекта представлял бы реальную ценность. Очевидно, вам также понадобится менеджер проекта. В одних компаниях такую роль берет на себя генеральный директор, в других — финансовый директор или вице-президент какого-либо из департаментов, например управления качеством или персоналом. Не так важна занимаемая человеком позиция, как его человеческие качества. Как только вы сформировали команду, запланируйте ряд совещаний и последующих заданий по проекту. Само собой разумеется, все члены команды должны пройти тренинг по концепциям, представленным в данной книге. Ряд организаций проводит открытые семинары по использованию системы сбалансированных показателей в качестве подхода к внедрению системы оценки в организации. Исходя из опыта проведения и разработки семинаров по системе оценки, я рекомендую проводить двух- или трехдневные семинары. Одного дня, как правило, бывает недостаточно.

Ниже представлен процесс модернизации вашей системы оценки, состоящий из шести шагов:

1. Подготовьте регламентирующие документы.

2. Проведите ситуационный анализ.

3. Определите ключевые факторы успеха и принципы ведения бизнеса.

4. Определите макропоказатели эффективности.

5. Разработайте план измерений.

6. Разработайте методы и средства для сбора данных.

Подготовьте регламентирующие документы

Первым шагом на пути к модернизации вашей системы оценки является разработка документов в соответствии с вашим статусом и намерениями. Я надеюсь, что вам не придется создавать новые положения и вы сможете воспользоваться уже имеющимися. Если на начальном этапе проекта у вас не будет подобного руководства, вам следует провести несколько ключевых трех- или четырехчасовых совещаний и разработать пять или более вариантов данных положений, прежде чем каждый из заинтересованных участников одобрит окончательный вариант.

В разных организациях такие понятия, как видение, миссия, система ценностей и т. п., имеют совершенно разные значения. Сообразно нашим целям я дам им следующие определения:

• МИССИЯ: Определяет, кем вы являетесь: производимые вами продукты, услуги, потребители/рынки и общий потенциал.

• ВИДЕНИЕ: Определяет перспективное видение, будущее организации.

• ЦЕННОСТИ: То, что отражает основные принципы работы компании; то, во что верят ее сотрудники.

Миссия компании

Миссия должна объяснить, кто вы и зачем существует ваша компания. Критерием правильно сформулированной миссии является ее специфичность. Поэтому в ней не должны содержаться такие фразы, как: «Мировой диверсифицированный производитель качественных товаров и услуг, отвечающих истинным требованиям покупателя». Подобное заявление можно применить к любой компании. Вот что важно отметить, формулируя миссию своей компании:

• сферу операций;

• конкретные товары/услуги;

• рынки/основных клиентов;

• классификацию товаров/услуг (например, самые лучшие, по самой низкой стоимости и т. д.).

Поскольку организации традиционно имеют сформулированную миссию, не тратьте время на то, чтобы переиначить ее на другой лад, если с ней и так все в порядке. Я обычно рекомендую команде, работающей над проектом, пересмотреть миссию на предмет ее ясности. Если миссия непонятна, необходимо провести отдельное совещание по ее корректировке.

Формулировка перспективного видения компании