Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

На семинарах я использую такой пример. Я говорю, что хочу быть вторым Филом Кросби. В деловом мире каждому известно его имя; он по праву считается самым успешным и, возможно, самым богатым «гуру» современности в сфере управления. На семинарах я прошу помочь мне достичь моей мечты путем определения тех факторов, которые помогли Филу Кросби снискать такой успех. Некоторые не раздумывая отвечают, что это была его книга. Я отвечаю, что выпустил в свет несколько книг, которые прекрасно продаются, но пока почему-то не могу спокойно почивать на лаврах. После непродолжительной дискуссии слушатели семинара выдают добротный список ключевых факторов успеха, на которых мне предстоит сконцентрироваться, если я действительно хочу стать вторым Филом Кросби или Томом Питерсом. Вот ключевые факторы для консультанта в сфере управления:

• упоминание в средствах массовой информации;

• новое видение старой концепции (например, модернизация технологий или стоимость качества);

• прекрасные коммуникативные навыки/способность к публичным выступлениям;

• опыт консультирования ведущих корпораций мира;

• отличные навыки продаж.

Если посмотреть на этот список ключевых факторов успеха, можно предположить, что наличие кандидатской или докторской степени престижной бизнес-школы — не обязательное условие для того, чтобы стать богатым и знаменитым консультантом. В списке также нет и других критериев, которые вы сочли бы первоочередными для достижения успеха. Например, сколько знаменитых представителей сферы управленческого консалтинга в прошлом являлись генеральными директорами успешных компаний? Не так уж много. Больше всего в ключевых факторах успеха мне нравится то, что они определяют конкретные составляющие, на которых должен сконцентрироваться консультант в сфере управления, чтобы достичь успеха. Одной из причин, по которой Фил Кросби и Томас Питере снискали такой успех, было то, что они знали, каким образом продавать себя на рынке. Их имена раз в месяц упоминаются в 20–30 публикациях, а их лица красуются на обложках многих журналов. Связи с общественностью и упоминание в средствах массовой информации вроде бы считаются ключевыми факторами успеха, хотя по-прежнему многие консультанты уделяют этому недостаточно времени и средств, считая подобного рода занятие чем-то непрофессиональным. Утверждение «если ты хороший, люди сами к тебе потянутся» не совсем верно. Представители шоу-бизнеса прекрасно знают, что такое правильная подача в прессе, и платят за это огромные деньги. Даже доктор Стивен Конвей недавно появился у Опры. И как вы думаете, сколько книг было продано после этой передачи? Кто-то сказал мне, что минута появления в эфире у Опры гарантирует вам успешную продажу вашей книги тиражом 10 000 экземпляров.

Определите показатели макроэффективности

Необходимо начать этот этап с пересмотра текущих ключевых параметров эффективности. Одна компания, которую я консультировал, учитывала 64 показателя. Если у вас подобная ситуация, вы в опасности. В случае с этой компанией мне пришлось выбросить большую часть из них и начать все сначала. Надеюсь, что показатели вашей организации изначально находятся в лучшем состоянии. На данной стадии проекта можно выделить три этапа:

1. Определение категории оценки.

2. Мозговой штурм по показателям в рамках каждой категории.

3. Сокращение количества показателей до нескольких жизненно важных.

Определяем категории оценки

Первое решение, которое вам предстоит принять, состоит в следующем: какие категории вы хотите отразить в своей системе показателей? Каплан и Нортон предлагают использовать следующие четыре категории:

• потребители;

• финансы;

• внутрикорпоративные показатели;

• рост/инновации.

Потребительская категория включает в себя количественные показатели, такие как повторные обращения и своевременная доставка, и качественные показатели, например удовлетворенность клиента. Финансовые показатели очевидны: прибыль, ROI, ROE и продажи. Внутрикорпоративные показатели — это переменные, которые должны контролироваться для достижения полноценной эффективности по остальным трем типам показателей. К внутренним показателям часто относят длительность цикла, производительность и безопасность. Показатели роста и инноваций соотносятся с факторами, которые призваны обеспечить будущее компании. Одна технологическая компания проводит оценку количества времени, потраченного на обсуждение с клиентами новых проектов, наряду с оценкой внедренных предложений собственных сотрудников. Эти параметры оценки выступают в качестве двух показателей, которые подпадают под данную категорию системы показателей.

У одной из региональных телефонных компаний Bell таких категорий четыре:

• затраты;

• выполнение работ;

• оптимизация процесса;

• удовлетворенность клиентов.

Многие бизнес-единицы компании Cargill разработали систему показателей, которая включает семь категорий:

1. Удовлетворенность клиентов (внешняя перспектива).

2. Качество товаров/услуг (внутренняя перспектива).

3. Финансы.