Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Безопасность труда / охрана окружающей среды	Продажи
Соответствие нормам безопасности	Ежегодный рост продаж, %
Коэффициент чрезвычайных ситуаций, вызвавших простой в работе	Общий объем продаж, $
Уровень соответствия закону о технике безопасности и охране труда США	Процент международных продаж
Сокращение интенсивности загрязняющих выбросов, %
Общее снижение отходов, %
Прибыльность	Сотрудники
Рост прибыли, %	Индекс удовлетворенности сотрудников
Прибыль до уплаты налогов, $	Количество часов обучения на сотрудника
Уровень рентабельности капитала, %	Фактор разнообразности
Ставка реинвестирования, %	Соответствие целевым / плановым показателям эффективности
Чистый доход, $	Процент увольнений по собственному желанию
Соответствие плановым и целевым показателям компании
Потребители	Технологии
Индекс удовлетворенности клиентов	Процент продаж новых товаров
Жалобы/отгрузки	Уровень удовлетворенности клиента техническим обслуживанием
Индекс безукоризненного обслуживания
Доля рынка, %
Производительность	Оперативность
Прибыль на сотрудника, $	Срок рассмотрения жалоб (в днях)
Производственная эффективность	Длительность цикла разработки нового продукта

Начинаем с бизнес-единицы

Другой подход к разработке нового набора показателей для вашей организации — начать с конкретной бизнес-единицы и использовать ее в качестве прототипа для всей организации в целом. Одной из компаний, которая применила данный подход, стала компания FMC Corporation of Chicago. FMC состоит из 27 достаточно разнородных дивизионов. Подобно другим крупным организациям, корпорация наделяет свои бизнес-единицы значительной долей автономии. Вместо того чтобы насаждать набор корпоративных показателей, на основе которых каждая бизнес-единица сама должна разработать индивидуальные системы оценки, компания выбрала 6 бизнес-единиц в качестве прототипов для разработки системы сбалансированных показателей. Затем при помощи консультантов четыре дивизиона FMC объединили свои индивидуальные системы оценки. Первые пять бизнес-единиц настолько преуспели с новыми системами показателей, что остальные 22 подразделения начали модернизировать свои собственные системы оценки.

Подобный подход использовала и Cargill Inc. — одна из крупнейших в США частных компаний. Эта компания всегда считалась чрезвычайно успешной, но в девяностых годах топ-менеджментом компании было решено внести некоторые изменения в ее систему управления эффективностью: стало ясно, что необходимо оптимизировать показатели удовлетворенности клиентов и сотрудников.

На протяжении двухлетнего сотрудничества с Cargill я провел семинары по новым системам оценки эффективности для ключевых менеджеров компании. Многие из основных подразделений воспользовались идеей концентрации на нескольких ключевых показателях и их балансе. Успех внедрения подобной системы в компании Cargill состоял в том, что никому ничего не навязывалось. Даже участие в семинарах было добровольным. Поначалу мы никак не могли набрать достаточное количество слушателей для проведения семинара в одном из регионов, но как только распространился слух, что на семинаре можно приобрести ценный опыт, посещаемость стала практически 100 %-ной.