Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Еще один способ сокращения общего количества показателей — отказаться от тех, которые являются производными от основных показателей или их частью. Например, если вы уже отслеживаете показатель прибыли, вам нет необходимости иметь в качестве отдельных показателей доходы и расходы, поскольку они используются для вычисления прибыли. Это не означает, что вы должны отказаться от какого-то из этих показателей в вашей базе данных. Это означает лишь, что не все показатели, полученные в результате мозгового штурма, займут место в списке макропоказателей организации в целом. Люди всегда неохотно расстаются с любыми показателями своей базы данных. Возможно, все сто показателей, сгенерированные вами посредством мозгового штурма, являются важными. Однако никто не в состоянии управлять 100 переменными. Хороший способ помочь членам команды отобрать несколько важных показателей — это попросить их рассмотреть следующий сценарий:

Вы — генеральный директор и уходите в отпуск на три месяца. Ежемесячно вы просматриваете данные, представленные в четырех графах (финансы, удовлетворенность клиентов или любые другие категории), которые позволяют вам узнать о состоянии дел в компании. Что бы вы хотели увидеть в этих четырех графах?

Чтобы сократить количество показателей, нужно попросить каждого члена команды составить список из четырех самых важных. Затем каждый член команды пишет эти четыре показателя на флип-чарте для того, чтобы группа решила, какие из них являются наиболее критичными. После того как выбраны наиболее важные, по мнению группы, показатели, мы приступаем к дискуссии и достигаем консенсуса в отношении наиболее важных показателей для каждой из категорий. Помните, у вас должно быть максимум 20 показателей по всем категориям, еще лучше, если их будет от 10 до 12. Поэтому, если у вас восемь категорий данных, у вас может быть только два-три показателя в каждой из категорий.

Разработайте план оценки

После того как вы выбрали наиболее важные ключевые показатели, вашей следующей задачей будет разработка плана их оценки. Это подразумевает подготовку разных показателей, сведенных в таблицу, для каждой из категорий вашей системы показателей. План оценки представлен в таблице 11.3. Каждому из ключевых факторов успеха присвоен номер, чтобы не было необходимости перечислять их в последней колонке плана оценки.

Таблица 11.3. План оценки

Показатели	Методы сбора данных	Частота	Ответственный	Связь с основополагающими или ключевыми факторами успеха
Финансовые
• Добавленная экономическая стоимость	Существующий финансовый учет	Ежемесячно	Глава дивизиона	1, 4, 8
• Поток наличных средств	Существующий финансовый учет	Ежемесячно	Глава дивизиона	1, 4, 8, 11
• Количество новых заказов (в долл.)	База данных по продажам	Еженедельно	Вице-президент по продажам	11, 12
Клиенты
• Доля на рынке	Отчет F.W. Schwartz	Ежеквартально	Вице-президент по маркетингу	3, 4, 5, 7
• Потерянные/приобретенные клиенты	База данных по продажам	Ежемесячно	Вице-президент по продажам	3, 4, 5, 7
• Восприятие стоимости/уровень удовлетворенности	Почтовое исследование	Ежеквартально	Вице-президент по маркетингу	3, 4, 5, 7, 11
• Цена по отношению к конкурентам	Исследование конкурентоспособности цены с помощью телефонного опроса	Ежеквартально	Вице-президент по маркетингу	5, 7, 11

Как видно из таблицы, показатели приведены в первой графе в соответствии с вашими категориями. Во второй колонке конкретизируется метод сбора данных, который планируется использовать. Если вы уже собираете данные по указанному показателю, просто напишите: «Существующая система сбора данных». Если вы в настоящее время не собираете данные по этому показателю, определите ваши первоначальные соображения по предполагаемому методу сбора данных, исходя из следующих вариантов (но не ограничиваясь ими):

• исследования;

• опросные листы;

• проверки;

• анализ;