Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Как-то я консультировал компанию, топ-менеджеры которой не разрешили мне взглянуть на разработанный ими стратегический план, объясняя это тем, что не хотели бы, чтобы содержавшаяся в нем конфиденциальная информация стала доступна конкурентам. И хотя я подписал соглашение о конфиденциальности, руководители слишком настороженно относились к моему возможному ознакомлению с данным планом. Выяснилось, что компания к тому же не поделилась своим планом с сотрудниками: им тоже, по всей видимости, нельзя было доверять, да и незачем им было знать общие цели и стратегии организации. Это заведомо некорректное суждение. Если сотрудники не знают о ваших целях и планах, они не смогут помочь вам в их достижении. В одних компаниях каждому сотруднику раздали по экземпляру стратегического плана и очень разочаровались, узнав, что большинство из них даже его не коснулись. В других — понимают, что никто и никогда не будет читать план толщиной в кулак, поэтому публикуют сокращенную версию на картонке, которую вручают всем сотрудникам. Недавно я выступал с докладом и посмеялся над картонными карточками как над глупой попыткой донести свои планы до сотрудников. Более чем у половины аудитории были при себе такие карточки. Когда я спросил, кто из аудитории может, не подглядывая, процитировать содержимое карточки, откликнулись лишь немногие. Сотрудникам нужно нечто среднее между толстой папкой с планами и бумажной карточкой. Им необходимо знать основные показатели эффективности, цели организации, а также основные стратегии достижения данных целей. Им также необходимо знать, каким образом их функции и выполняемая работа вписываются в планы организации. Каждый сотрудник должен быть в состоянии объяснить, каким образом его личные показатели эффективности соотносятся с общими показателями компании. Однократное знакомство с планом — явно ошибочный подход, и неважно, какое средство коммуникации при этом используется: план не успеет осесть в головах сотрудников. Pacific Bell — компания, которая проделала огромную работу по донесению четырех «Четких целей» до всех своих сотрудников. Сотрудники могут видеть четко сформулированные цели, каждое утро проходя через вестибюль, читать о них в информационных письмах, слышать на тренингах и регулярных совещаниях, где рассматривается эффективность каждого сотрудника и команды в целом. Ключ к эффективности подобных сообщений в том, что они должны быть персональными, то есть осуществляться на уровне персональных контактов между непосредственным руководителем и сотрудником или между коллегами одного иерархического уровня. Формально подготовленные презентации или видеозаписи сами по себе не принесут желаемого эффекта.

Ключ к успешному планированию

Для обобщения вышесказанного сформулируем 10 правил, выполнение которых сделает ваши планы успешными:

1. Разработайте конкретные цели для каждого показателя эффективности вашей системы.

2. Определите годовые и долгосрочные цели на основе одних и тех же показателей.

3. Установите примерные цели на основе сравнительного анализа ведущих компаний отрасли и ключевых конкурентов.

4. Разработайте цели и планы, пронизывающие корпорацию сверху вниз и снизу вверх.

5. Удостоверьтесь в том, что цели последовательны на всех уровнях.

6. Привлеките клиентов, ключевых поставщиков и сотрудников к процессу планирования.

7. На разработку вашего плана должно уходить не более шести недель в год; окончательный вариант плана должен быть утвержден на основании максимум трех промежуточных.

8. Применяйте систематический подход к выбору наилучших стратегий достижения ваших целей.

9. Используйте сравнительный анализ для определения эффективных стратегий достижения ваших целей.

10. Доведите ваши планы до сведения всех сотрудников, используя все возможные методы и средства, делая акцент скорее на личной коммуникации, нежели на формальных заготовках.

Библиография

Bartlett, Christopher A., and Sumantra Ghoshal. «Changing the Role of Top Management: Beyond Strategy to Purpose». Harvard Business Review, November/December 1994.

Case, John. Open Book Management — The Coming Business Revolution. New York: Harper Business School Press, 1995.

Cortada, James W. «Balancing Performance Measurements and Quality». Quality Digest, December 1994.

Daniels, Aubrey. Bringing Out the Best in People — How to Apply the Astonishing Power of Positive Reinforcement. New York: McGraw-Hill, 1994.

Drucker, Peter F. «The Information Executives Truly Need». Harvard Business Review, January/February 1995.

Eccles, Robert G. «The Performance Measurements Manifesto». Harvard Business Review, January/February 1991.

Gale, Bradley T. Managing Customer Value. New York: The Free Press, 1994.