Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

В одной организации для каждого показателя в корпорации есть общая цель, которая называется «восемьдесят за пять». Это означает, что за пять лет эффективность по всем показателям должна повыситься на 80 %. Немалую огласку получила Motorola со своей системой целей «Шесть сигм», согласно которой на миллион товаров должно приходиться только 3,4 бракованных единицы. И теперь у многих компаний есть свои цели «Шесть сигм», которые они переняли у Motorola. Я работал с одним производителем электроники, который восхищался Motorola и тоже поставил задачу сократить количество бракованных товаров до 3,4 единицы на миллион выпускаемых. И когда я спросил, как идут дела в этом направлении, он мне ответил: «На сегодняшний день на миллион товаров у нас приходится 1100 бракованных, но раньше было еще хуже». Когда я спросил, почему в качестве магического числа был выбран показатель 3,4 на миллион, мне ответили, что постановку такой задачи предопределили критерии компании Motorola, которая является ориентиром в данном бизнесе. Когда Motorola ставила перед собой такие задачи, она основывалась на тщательном исследовании своего потенциала, показателях эффективности прошедших периодов, а также на уровне эффективности своих ключевых конкурентов. Другими словами, она не просто взяла эту цифру с потолка. Эта промежуточная цель была основана на проведенном исследовании. Однако упомянутая компания по производству электроники не преминула для каждого из своих показателей эффективности поставить данную цифру в качестве целевого значения. «Шесть сигм» не обязательно будут определяющим критерием для вашей компании, тем более что компании редко могут позволить себе быть эффективными сразу в нескольких сферах бизнеса.

И поэтому провозглашение таких целей, как «восемьдесят за пять» или «Шесть сигм», прямо противоположно тому, что я хотел бы видеть среди поставленных вашей компанией целей. Цели должны основываться на:

• эффективности прошедших периодов;

• эффективности конкурентов;

• эффективности ведущих компаний в подобных сферах бизнеса;

• анализе технического потенциала и ресурсов;

• свидетельстве того, что достижение цели/уровня сделает организацию более конкурентоспособной;

• обратной связи с сотрудниками и поставщиками, непосредственно связанными с достижением данной цели;

• анализе того, каким образом достижение цели влияет на другие показатели.

Одна из проблем при постановке примерных целей состоит в том, что сотрудники могут даже не предпринимать никаких усилий по их достижению, поскольку цели кажутся им нереальными. Особенно если сотрудники компании знают, что руководство взяло все целевые показатели с потолка и эти цели вряд ли имеют под собой какое-то основание. В этом случае вместо того чтобы мотивировать сотрудников к достижению максимального уровня эффективности, промежуточная цель может и вовсе охладить их энтузиазм.

Краткосрочные цели могут не соответствовать долгосрочным

Когда я провожу оценку компаний на основе критериев Malcolm Baldrige Award, одним из факторов, на который я обращаю внимание, является несоответствие годовых бизнес-планов долгосрочным планам. Это означает, что показатели эффективности, на основе которых определены цели на год, отличаются от тех показателей, на которых основаны долгосрочные задачи. Например, в компании отсутствует краткосрочная цель осуществления продаж в странах Тихоокеанского бассейна, однако долгосрочная — присутствует. Или есть краткосрочная цель по повышению степени удовлетворенности клиента, а долгосрочная цель такого характера отсутствует. Ежегодные цели должны быть основаны на тех же показателях, что и долгосрочные. Ежегодная цель должна быть ступенькой к достижению долгосрочной цели.

В идеале план организации должен представлять собой изложенный в таблице 14.1. Заметьте, что и долгосрочные, и ежегодные цели основаны на тех же показателях эффективности, а долгосрочные цели всегда подразумевают более высокий уровень эффективности по сравнению с целями 1996 г.

Таблица 14.1. Годовые и долгосрочные цели

Показатели	Цели на 1996 г.	Цели на 1999 г.
По клиентам
Процентное увеличение дохода от существующих клиентов	5%	12%
Доля рынка	26%	35%
Исследование удовлетворенности клиентов	4,6/5,0	4,8/5,0
Жалобы из расчета на 1000 заказов	10	4
По сотрудникам
Текучесть кадров	15%	5%
Отсутствие по неуважительным причинам	10%	6%
Индекс удовлетворенности сотрудников	75%	85%
Индекс стрессоустойчивости	68/100	80/100

Цели могут не совпадать на разных уровнях организации