Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Если вам скажут, что уровень холестерина в вашей крови составляет 250, — вам это ровным счетом ничего не скажет, пока вы не узнаете, что положенная норма содержания холестерина в крови составляет менее 180, а все, что выше 300, может привести к сердечному приступу. Каждый показатель вашей системы оценки необходимо ассоциировать с ежегодными и долгосрочными целевыми значениями. Для некоторых показателей вам, возможно, придется установить ежемесячные или ежеквартальные цели. Важно иметь краткосрочные поэтапные цели, поскольку они позволяют сотрудникам видеть прогресс и праздновать краткосрочные достижения. У людей обычно возникают проблемы с долгосрочными проектами и целями до тех пор, пока они не научатся фиксировать прогресс на пути к цели по достижению краткосрочных показателей.

Цели, планы и задачи

Разные организации по-разному дают определения слову «цели». Для некоторых компаний цели — это заявления о том, кем они хотят себя видеть в будущем. Для этих компаний задачи являются, по сути, продолжением их видения. Их цель может звучать так: «Стать первым поставщиком уплотнителей и заглушек в автомобильной промышленности США». Для других компаний цели являются совершенно определенным уровнем эффективности, который непосредственно связан с показателями. Например, «достичь 15 %-ного возврата инвестиций». Другие компании называют это планами или задачами. На самом деле неважно, какой терминологии вы придерживаетесь. В данной книге под словом «цель» я подразумеваю измеримый желаемый уровень эффективности по конкретному показателю. Цель всегда состоит из двух частей: показатель как таковой и желаемый уровень эффективности.

Вот некоторые примеры постановки целей:

• Сократить текучесть кадров до 7 % в год.

• Достичь на ежегодном мероприятии по проверке уровня безопасности показателя 98/100.

• Сократить количество брака до 30 единиц на 10 000.

• Добиться того, чтобы 90 % клиентов оценивали свою степень удовлетворенности нашим обслуживанием высшей отметкой по пятибалльной шкале.

Заметьте, что в каждом из примеров мы делаем акцент на показателе (например текучесть кадров) и желаемом уровне эффективности (7 %). Во множестве задач также присутствует компонент времени, что вполне оправданно. Если мы рассмотрим третью цель и вставим в нее фактор времени, у нас получится следующее: «К концу третьего квартала на 10 000 единиц продукции должно приходиться не более 30 единиц брака». Цели могут охватывать короткий промежуток времени, например следующий месяц, или более длительный период, который охватывает пять или более лет.

Цели необходимо ставить на каждом уровне организации таким образом, чтобы достижение целей более низкого уровня автоматически вело к достижению макроцелей. Цели на более низких уровнях организации основываются скорее на проектах, оперативных показателях, показателях деятельности, а также на конечных показателях результатов процесса. И это прекрасно до тех пор, пока вы можете видеть взаимосвязь между оперативными целями и целями макроуровня.

Ошибки, которые допускают компании при постановке целей

Я трачу много времени, просматривая стратегические планы многих организаций в течение года. И большинство из них превращают постановку целей в нечто невообразимое. Вот пять наиболее характерных ошибок, которые мне удалось выявить:

1. Сформулированные цели на самом деле могут оказаться проектами, процессами или стратегиями.

2. Цели могут базироваться исключительно на прошлой эффективности.

3. Цели могут быть неконкретными.

4. Краткосрочные цели могут не соответствовать долгосрочным.

5. Цели могут не совпадать на разных уровнях организации.

Цели могут оказаться проектами, процессами или стратегиями

Это одна из наиболее типичных ошибок, которые я встречал в стратегических бизнес-планах организаций. Многие продолжают это делать уже в течение 20 лет, с тех пор как в 1970-х впервые узнали об управлении по целям. Цель должна сообщать вам, какого уровня эффективности вы хотите достичь по конкретному показателю, но не должна указывать, каким образом вы будете стремиться к достижению этого уровня эффективности. Самый простой способ удостовериться, что ваши цели не являются вашими стратегиями или проектами, — убедиться, что каждой из них соответствует один ключевой показатель в вашей системе оценки.

В последнее время мне часто встречается следующая постановка цели: «Получить к концу года сертификат ISO 9000». Проблема при постановке такой цели состоит в том, что традиционно сертификация по ISO не является ключевым показателем эффективности компании. Если бы это было так, тогда данная постановка задачи была бы корректной. Вот еще несколько примеров некорректной постановки целей по процессам или по стратегическим показателям:

• К концу 1996 г. ввести гибкий график работы корпоративного офиса.

• К третьему кварталу 1997 г. завершить строительство завода в Ноксвилле.