Счастливый клевер человечества

В этом контексте весьма поучителен пример из истории компании Visa. К 1968 г. американская индустрия кредитных карт распалась на ряд несовместимых коммерческих банковских систем. Это привело к хаосу и поставило под угрозу выживание начинающих фирм. Было организовано обсуждение возникшей проблемы, в ходе которой 38-летний банкир Ди Хок из Сиэтла вызвался построить систему, позволяющую банкам взаимодействовать через брендовые кредитные карты и счета, в то время как между банками идет конкурентная борьба за клиентов. Немногочисленной команде Ди Хока потребовались месяцы, чтобы сформулировать радикальные принципы управления своей деятельностью:

• власть и деятельность в системе должны быть максимально распределены;

• система должна быть самоорганизующейся;

• управление должно быть распределенным;

• система должна одновременно сочетать сотрудничество и конкуренцию;

• система должна быть очень гибкой и долговечной;

• система должна стать корпоративной собственностью и должна быть справедливой.

Как представляется, эти принципы имеют весьма универсальный характер, и их полезно было бы осмыслить руководителям многих российских корпораций.

Как показывают приведенные выше примеры, инновационная деятельность в сфере управления и, соответственно, поиск принципов, на которые должна опираться управленческая работа, имеют давнюю историю. В 1924 г. несколько дальновидных принципов управления предложила признанный специалист в области менеджмента Мэри Паркер Фоллет в своей книге «Творческий опыт» (Follett, 1924). Вот эти принципы:

• Лидерство определяется не властью, но способностью укрепить веру в это лидерство. Самая существенная работа лидера заключается в воспитании последователей.

• Проблемы лучше решаются не навязыванием единственной точки зрения за неимением других, а борьбой за эффективное решение, которое объединяет все проблемные вопросы.

• Большая организация представляет собой совокупность локальных сообществ. Индивидуальный и организационный рост происходит, когда эти сообщества самоуправляемы.

Можно ли сформулировать практические рекомендации тому, кто вдруг осознал, что существующие процессы управления в компании лишь обостряют проблему и тормозят развитие? Хэмел предлагает начать с ответа на следующие вопросы, связанные с управлением:

• Кто непосредственно осуществляет эти процессы?

• Кто имеет полномочия их изменить?

• Каковы цели того или иного процесса? Чем измеряется успех?

• На кого и как воздействуют существующие процессы управления?

• Кто принимает участие в этих процессах?

• Какая информация необходима для реализации того или иного процесса?

• Какие аналитические инструменты используются?

• Каковы промежуточные и конечные результаты того или иного процесса управления? Каковы главные критерии эффективности процесса?

• Как и кому транслируются принимаемые решения?

• Как тот или иной процесс управления взаимодействует с другими процессами?

Когда ответы на эти вопросы готовы, нужно собрать всех, кто имеет к ним отношение, чтобы они дали свою оценку качеству управления. Не следует думать, что с первого раза удастся согласовать все имеющиеся позиции и получить необходимые санкции на изменения в существующих процессах управления. Наверняка понадобится проведение испытаний, которые позволят протестировать предлагаемые инновации, не меняя сложившуюся структуру организации. Иными словами, сконструировать условную проблемную ситуацию и оценить, приведет ли новый процесс принятия решений к эффективному преодолению этой ситуации. Соответственно, новые принципы управления на протяжении некоторого периода должны применяться параллельно со старыми. Цель подобной работы – создать портфель смелых предложений по управлению компанией, способных обеспечить победу в конкурентной борьбе.

Уроки для российских компаний

Любая компания, отстаивающая свою конкурентоспособность на рынке, должна быть инновационной. Дискуссии о том, какую компанию можно считать инновационной, лишены глубокого смысла.

Эксперты отмечают, что в нашей стране инновационная деятельность компаний, рассчитывающих на государственную поддержку, осуществляется только в русле поддерживающей парадигмы. Едва ли такую практику можно признать рациональной. Система поддержки инноваций в России должна быть перенастроена таким образом, чтобы развивать именно те технологии, которые обладают «подрывным» потенциалом. Это соображение согласуется с выводами теории Кристенсена, показавшего, что практически любая подрывная инновация, какими бы сильными ни были ее технические характеристики, при выходе на рынок сталкивается с мощным противодействием компаний, имеющих свои интересы и, как правило, обладающих значительными ресурсами, а потому способных дать отпор многим нововведениям.