Счастливый клевер человечества

Металлургические мини-заводы начинают с лома. Они берут металлолом, плавят в электропечи, и в этом же здании, в этом же корпусе появляется оцинкованный прокат. Когда в 1970-х гг. в США построили первый мини-завод (компания CMC), себестоимость его арматуры (наименее ответственного продукта, поскольку его внешний вид не имеет большого значения: все равно на стройке он заливается бетоном) оказалась на 30 % ниже себестоимости арматуры, производимой на интегрированных предприятиях. Высокая рентабельность новой технологии стимулировала строительство все новых и новых мини-заводов по производству арматуры, а традиционные, дорогие в эксплуатации мощности начали закрываться.

Низкая затратность производства на сталелитейных мини-заводах изначально позволила им получать высокие доходы. Однако исчезновение с рынка старых, высокозатратных производств усилило конкуренцию среди мини-заводов; кривая зависимости затрат от объемов выпуска продукции стала почти горизонтальной, что означало значительное снижение доходности (рис. 19). Таким образом, чтобы и дальше сохранять рентабельность, пришлось развивать технологии и производить все более сложные продукты (рис. 20).

Поистине революционные изменения в американской металлургии произошли в 1993 г., когда команда Кена Айверсона и Джона Корренти впервые произвела листовой прокат на мини-заводе компании Nucor.

Огромной удачей «Северстали», уже присутствовавшей на металлургическом рынке США, стал переход в компанию Дж. Корренти, который устал от бюрократии Nucor, превратившейся к тому времени в огромную корпорацию. Он решил принять участие в строительстве завода нового поколения. Так в 2007 г. был введен в эксплуатацию SeverCorr. Результаты превзошли даже самые смелые ожидания. За фантастически короткие сроки были осуществлены и «стартап», и полная загрузка мощности. И самый высокий уровень качества продукции был достигнут уже на третьем месяце работы завода. Мы не ожидали этого даже в самых смелых своих прогнозах. Конкурентоспособность SeverCorr оказалась столь высокой, что, даже когда разразился кризис 2008 г. и загрузка сталеплавильных мощностей в США упала ниже 50 %, SeverCorr работал на полную мощность!

Но почему далеко не все мини-заводы в Америке работают прибыльно? Это вопрос правильного выбора бизнес-модели и качества управления. Скажем, в SeverCorr специалист по сбыту продукции мгновенно узнает, что у клиента появились проблемы, например, с качеством. Он получает эту информацию от производственника. И металлолом покупает здесь не генеральный или коммерческий директор, а замначальника цеха. А все остальное закупает мастер: все ремонтные услуги, подшипники, запчасти и все, что нужно.

Таким образом, начальники цехов и работники SeverCorr получили соответствующие полномочия и фактически превратились в руководителей производства; им были предоставлены также опционы на акции компании. Бригады, входившие в состав цеха, стали, по сути, самоуправляемыми. Если оказывалось, что тот или иной работник не отвечает требованиям бригады, что из-за него снижаются доходы других членов бригады, она могла применить к нему меры воспитательного характера, вплоть до увольнения. Иными словами, все участники производства оказались вовлечены в саморегулирующуюся систему, развивающуюся эволюционным путем, обусловленным технологическими процессами завода. Здесь буквально каждый видит, что именно способствует увеличению объемов выпуска стали и повышению ее качества, для этого не нужны сторонние консультанты и презентации в формате PowerPoint. Все это постоянно находится в поле зрения начальника цеха, который без промедления реагирует на любой тревожный сигнал, так как от эффективности производства зависит его премия.

Такая бизнес-модель позволяет с персоналом, численность которого не превосходит 800 человек вместе с субподрядчиками, производить тот же объем продукции, что и на интегрированном заводе Severstal Dearborn, представляющем собой часть комплекса Rouge, построенного еще легендарным Генри Фордом, где в 2010 г. работало 2000 человек. (В свое время мне довелось реструктурировать этот завод, также считавшийся высокопроизводительным!)

Инновации в управлении

Таким образом, для инновационной компании не менее важными, чем новые технологии производства, разработка и выпуск новых товаров, способных завоевать рынок, оказываются нововведения в сфере управления.

Почему они так необходимы? Что отличает их от инноваций в других сферах? Что выделяет среди других такие компании, как General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Visa, Linux? Большой объем выпускаемой продукции? Да. Умные, способные и опытные сотрудники? Несомненно. Выдающиеся лидеры? Конечно. Но, может быть, что-то еще?

Отвечая на эти вопросы, Гари Хэмел – основатель международной консалтинговой компании Strategos (Чикаго, США), директор Лаборатории менеджмента (Кремниевая долина, США) – утверждает, что это инновации в управлении (Hamel, 2006)[415]. И в подтверждение своего вывода приводит следующие неоспоримые факты.