Счастливый клевер человечества

• доля персонала компании, занятого в инновационных проектах. Разумеется, есть и «выходные» параметры, по которым можно судить об эффективности осуществляемой инновационной деятельности. Это:

• увеличение прибыли в результате производства новых продуктов (услуг);

• удовлетворенность клиентов новыми продуктами, производимыми компанией;

• прирост объема продаж за счет реализации новых продуктов (услуг);

• количество новых продуктов, произведенных компанией для реализации на рынке;

• окупаемость инвестиций в производство новой продукции.

Следует, впрочем, отметить, что за рубежом такое «измерение» инноваций используется не для причисления той или иной компании к инновационным, а для того, чтобы, во-первых, определить стратегические направления ее инновационной деятельности; во-вторых, более точное распределить по инновационным проектам имеющиеся ресурсы; в-третьих, иметь достаточную информацию для выявления недостатков и улучшения общей эффективности инновационной работы.

О том, сколь большое значение придают инновациям владельцы и руководители современных компаний, говорит информация из табл. 11[413].

Как видим, для большинства компаний в мире (65 %) инновации являются одним из трех главных приоритетов в стратегии их развития. При этом обращает на себя внимание тот факт, что в странах Азии инновации считают главным приоритетом 29 % компаний, в США – 16 %, в Европе – 12 %, а в развивающихся странах – лишь 9 %. Столь впечатляющие цифры имеют убедительное объяснение: экономическая статистика утверждает, что более чем треть присутствующих на мировом рынке компаний обеспечивает от 30 до 60 % своего роста за счет инновационной деятельности.

Объективности ради следует отметить, что далеко не все компании прибегают к количественному определению параметров своей инновационной деятельности, или к «измерению» инноваций, как это было названо выше. Об этом свидетельствуют данные в табл. 12[414].

Что в этом контексте можно сказать о российских компаниях? В конце октября 2012 г. международная консалтинговая компания Booz & Company представила ежегодное исследование «Глобальные лидеры инноваций», причем в рамках этого исследования впервые был проведен опрос компаний России и Казахстана, лидирующих в различных отраслях экономики (Jaruzelski, 2012). Анализ результатов опроса позволил специалистам Booz & Company сделать вывод, что инновационные процессы в российских компаниях остаются недостаточно зрелыми, подобно тому, как это было в 1990-е гг., когда повсеместно шло становление служб маркетинга. Эта незрелость проявляется, в частности, в несогласованности понятийного аппарата, когда инновацией называют и новые цвета на упаковке товара, и принципиально новую бизнес-модель. Инновации пока не стали частью повестки дня топ-менеджмента, а сложившиеся оргструктуры и бизнес-модели многих компаний нередко являются тормозом инновационной активности. Возможный выход – на какое-то время создавать «выведенные» из повседневного бизнеса инновационные подразделения и давать им четкие целевые установки. Вместе с тем, как отмечают авторы исследования, сами российские компании считают, что конвертируют идеи в концепции проектов и выводят на рынок продукты успешнее, чем глобальные участники опроса. В России, по мнению респондентов, 21 % идей трансформируется в концепции новых продуктов или услуг, по сравнению с 12 % в международной выборке.

В инновационном процессе российские компании чаще, чем глобальные, ориентируются на технологии (50 % против 36 %) и в меньшей мере – на уже представленные на рынке продукты (25 % и 37 % соответственно). В отличие от зарубежных компаний менеджмент российских предприятий считает наиболее полезными для разработки новых идей внутренние сообщества: своих сотрудников и подразделения компании (68 %). Внешние сообщества, например связи с поставщиками и университетами, используются гораздо реже, чем в Америке и Европе.

Но, как бы то ни было, современное бизнес-сообщество убеждено в том, что только первостепенное внимание к инновационной деятельности способно обеспечить компании успех и более или менее долговременную конкурентоспособность на рынке. Лишь поддержание высокого «тонуса» каждодневной работы по совершенствованию своей продукции, введению новшеств, сохранению и расширению конкурентных преимуществ способно обеспечить компании прочность позиций на современном рынке. В ином случае на смену приходят новые компании, которые заполняют прежние товарные ниши, обновляют потребительский спрос и создают рынки новых товаров и услуг. С этой точки зрения огромное значение имеет также объединение мощи корпоративного колосса с гибкостью только что созданной компании. Таким образом, действительный успех компании определяет ныне не достижение постоянно высоких показателей в течение длительного времени, а непрерывное формирование ряда временных преимуществ в зависимости от требований «текущего момента» (Beinhocker, 2006). Именно инновации и способны обеспечить получение таких преимуществ.