Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Наша команда посоветовала компании сократить 175 человек на этом проекте. Бесконечные собрания закончились только тогда, когда главный владелец продукта сказал руководству: если они хотят получить отчет о ходе работ, пусть приходят на обзор спринта. Больше никаких собраний. Или собраний по собраниям. Также они начали приоритизировать – выбирать нужную работу, которую будут выполнять, и порядок действий. Команды смогли сфокусироваться, направиться к единой цели, спринт за спринтом. Они начали показывать подлинный прогресс каждую неделю. Конечно, поскольку они были успешны, другие менеджеры пытались переманить членов команды в свои проекты. Но главный владелец продукта мог сказать «нет» руководству: «Нет, вы не получите отчет о ходе работ. Нет, мы не пойдем на те встречи. Нет, я не буду проводить презентацию». «Нет» – самое важное слово в лексиконе владельца продукта. Если вы на все соглашаетесь, вы никогда ничего не доведете до конца.

Тех 175 человек, чья работа оказалась ненужной и нецелесообразной, не уволили, конечно. Их перевели на другие проекты. Уже через несколько месяцев команда из 25 оставшихся человек смогла выпустить работающий продукт. Впервые за пять лет.

Самым странным для меня стало то, что, прежде чем мы пришли в компанию, люди часто собирались в коридорах и шепотом обсуждали, насколько безумно то, что они делали. Но никто не говорил об этом открыто. Никто не упоминал, что король-то голый. Ведь это означало бы, что менеджеры и менеджеры менеджеров не особенно нужны проекту… или даже компании.

Никто не хочет на нас работать

Scrum Inc. часто получает запросы от компаний, которые утверждают, что крайне нуждаются в изменениях. Все чаще они поступают от крупных банков – имущественные комплексы некоторых из них исчисляются триллионами. Когда вы имеете дело с такими организациями, в какой-то момент становится сложно охватить весь массив чисел.

Покажу вам этот пример в развитии. Самый богатый человек в мире на момент написания этой книги – Джефф Безос. По данным журнала Forbes, его состояние в 2018 году составляло 112 млрд долларов. Он купил дом в Вашингтоне, где я живу. Тот ранее был музеем и обошелся Безосу в 23 млн долларов; ходят слухи, что он потратил еще 20 млн на ремонт. Это кажется абсурдным. Но когда я посчитал, то оказалось, что 43 млн трат Безоса эквивалентны тому, как я потратил бы пару сотен долларов. Свидание в хорошем ресторане для меня – особняк площадью в 2500 квадратных метров для него. Это деньги в масштабах государства. Состояние Безоса превышает ВВП 120 стран. Он находится между Марокко и Кувейтом.

Каждый из банков, о которых я говорю, обладал средствами на порядок большими. Когда я разговаривал с представителями одного из них, я спросил: «Зачем вы обращаетесь ко мне? Все деньги у вас».

«Никто не хочет на нас работать», – отвечали они.

Я слышал это не только от банков. Но и от страховых компаний. От крупных промышленных компаний. От производителей. Как правило, от тяжеловесов, которые десятки лет сталкивались с незначительной конкуренцией и не слишком мотивированы меняться. Компания GE, например, повысила оклад при поступлении на работу, чтобы привлечь больше талантов. Они проводили публичные хакатоны[21]. Они провели идеальную рекламную кампанию, нацеленную на миллениалов.

Проблема в том, что, когда в компанию приходят молодые и талантливые сотрудники, они вступают в систему, которая ломает их. Многочасовой труд, отсутствие пространства для творчества, микроменеджмент. Затем такие сотрудники разговаривают с друзьями, которые работают в гибких компаниях, и гибкость кажется им куда более привлекательной. Молодежь чаще всего голосует ногами и меняет место работы, если ей не нравится культура.

Компания Deloitte ежегодно проводит опрос миллениалов по всему миру. По результатам одного из последних они обнаружили, что показатели верности компании, измеряемые в том, ожидают ли респонденты, что через два года будут работать там же, стремительно сокращаются. Большинство респондентов определенно не ожидают, что будут работать в той же компании через пять лет. Основными причинами тому, помимо оплаты труда, стали позитивная рабочая культура и гибкость в том, когда, где и как они работают.

Очень часто компании говорят, что хотят меняться, быть гибкими. Но когда начинаешь им объяснять, что нужно сделать, чтобы добиться результата, они отвечают: «Здесь это невозможно. Тут мы иначе всё делаем. Мы всегда делали именно так. Да, мы хотим преимущества Scrum, но не желаем менять наше поведение». Это безумие.

Можно добиться результатов, но для этого нужно по-настоящему менять то, что вы делаете. Один производитель аппаратного обеспечения, с которым мы работали, решил, что изменит все и каждый сотрудник станет членом scrum-команды. Сотрудники отнеслись к этому скептически. Они слышали о подобном ранее. Расширение возможностей. Избавление от препятствий. Ускорение за счет того, чтобы работать умнее, а не усерднее.