Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Мы провели двухдневный курс обучения Scrum для группы инженеров, и к концу первого дня новый лидер компании знал, что он должен что-то сделать. Казалось, инженеры не поверили, что изменения возможны. Поэтому на второй день он поднялся со своего места и обратился к присутствующим.

«Нам нужно менять способы работы, – сказал он громким и сильным голосом. – Потому что они отстойные. Все мы знаем об этом. И это боль каждого из нас».

Комната замерла в тихом согласии.

«Все мы хотим делать хорошее, – продолжил он. – Мы хотим создавать лучший из возможных продуктов. Гордиться тем, что делаем».

А затем он начал говорить о безумии, от которого они хотели избавиться, начиная со сломанного туалета в мужской уборной в вестибюле. Он был сломан уже бог знает сколько времени.

«Мы прекрасно научились развешивать ленту вокруг кабинки, – сказал он. – И преуспели в рисовании таблички “Не работает”. – Он замолк, подумал некоторое время, а затем продолжил: – Почему мы так хороши в этом, а не в решении проблем? Это уже само по себе проблема. Именно поэтому мы починили туалет».

Толпа застыла в восхищении. На самом деле. Наконец один сотрудник встал и сказал: «Это вопрос времени. Спасибо».

Затем женщина из отдела поставок сказала: «Это замечательно. Тогда, может, вы почините и раковину в женской уборной за соседней дверью?»

«Да! – ответил лидер. – Но только если вы все скажете своим scrum-мастерам и мне о том, что есть проблемы. Иначе мы не узнаем о них. Нам нужно, чтобы вы рассказывали нам о том, что замедляет вас».

«Начните с раковины, и тогда я поверю в то, что вы говорите серьезно», – ответила она.

И они начали.

Вам не нужно принимать как данность, что вещи сломаны и их нельзя починить. Даже если речь идет о простых вещах.

Прозрачность шторма

В 2017 году я вел переговоры с гигантской американской обслуживающей компанией. Проблема, по их словам, стала ясной, когда они увидели, сколько раз им приходится отправлять ремонтные бригады. Неважно, какой была задача: починка линии электропередач, установка обслуживания в новом здании, ремонт подстанции. Любой ремонт, как правило, требовал пяти попыток, прежде чем все было исправлено. Пять команд должны были приехать к одному человеку по поводу одной проблемы. Естественно, в результате они получали недовольных клиентов и невероятно дорогие, накладные для компании ремонтные работы.

Почему так вышло? Потому что ремонтники приезжали и понимали, что проблема определена неверно. Или им дали неправильный адрес. Или у них нет нужного оборудования либо навыков. Или кто-то забыл сообщить в контрольный центр о том, что нужно перекрыть электричество, чтобы они могли работать с линиями электропередачи. Хуже всего: как-то два грузовика проезжали друг мимо друга в противоположных направлениях, чтобы исправить одну и ту же проблему, либо сталкивались возле соседних домов. Координация отсутствовала.

Я спросил, почему так произошло. Оказалось, люди, которые составляли расписание для грузовиков, работали отдельной от диспетчеров группой, диспетчеры – отдельно от тех, кто загружал в грузовики оборудование, а те, кто загружал оборудование, – от контрольного центра, который отвечал за электропитание, отдельно от которого работали непосредственно сотрудники в грузовиках. А кроме того, существовали ремонтные бригады для жилых и коммерческих помещений и относились они к разным подразделениям.

Звучит знакомо? Каждая из этих групп – такие часто называют функциональными колодцами – была вынуждена перенаправлять задачи снова и снова, чтобы сделать что-то для потребителя. Их интересы, приоритеты, структура властных полномочий не были синхронизированы. И конечно, организованы они были не вокруг доставки ценности потребителям, а вокруг локальных интересов. Много говорилось о том, чтобы поставить клиентов на первое место, как и везде в наши дни. Но, как часто бывает, этого не произошло.

А затем произошло кое-что интересное. В США случается сезон штормов, когда гигантские ураганы приходят со стороны Карибского моря или южной части Атлантического океана, принося с собой шквалистые ветры, ливни и штормовые волны, яростно накатывающие на побережье. С тех пор как начали отслеживать такие ураганы и тропические штормы, худшим годом стал 2017-й: произошло 17 штормов, которым дали имена, в их числе 10 ураганов, шесть из которых были крупными (3-й категории и выше). Ураганы Мария и Ирма опустошили Карибские острова и захлестнули Флориду. Ураган Харви затопил города Галвестон и Хьюстон. Это был очень дурной год.

Ураган может разрушить коммуникации и электрические сети – порой на недели, а в случае Пуэрто-Рико на многие, многие месяцы. Я был в обслуживающей компании в США примерно через месяц после шторма. Тогда сотни тысяч их клиентов остались без электричества.