Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Немногие scrum-команды могут сместить парадигму так, чтобы перейти на новый уровень производительности и способности создавать ценность. Так происходит потому, что большинство команд не справляется с поиском и устранением препятствий.

Поэтому определите одно самое важное препятствие во время ретроспективы и устраните его до конца следующего спринта[40].

Scrum помогает создавать гиперпродуктивные команды. Именно поэтому в подзаголовке нашей предыдущей книги говорится о выполнении вдвое большего объема работ за половину времени. Это не преувеличение, а цель. И она достижима, если подходить к ней ответственно. Но многие scrum-команды не достигают такого уровня улучшений, причем почти всегда по одной причине: они не могут успешно определять и устранять препятствия.

Все очень просто. Они крайне загружены, но не доводят работу до готовности. Они принимают это как данность. Да, сейчас это данность во многих местах. Но это не значит, что так все и должно оставаться. Наш шаблон помогает добиться изменений.

Во время каждой ретроспективы спринта команда должна находить одно улучшение – или следовать кайдзен, если вам больше нравится японский термин. Всего одно. Одно препятствие, от которого она избавится в течение следующего спринта. Зачастую люди находят препятствия, но ничего не происходит. Кажется, все думают, что это чья-то чужая задача, а у них и так огромный бэклог.

Некоторое время назад мой отец вел курс по Scrum в Париже, и знаменитый эксперт в области бережливости Хьюго Хайтс решил его посетить. Он периодически обращался к моему отцу и говорил: «Им нужен кайдзен в бэклоге. Им нужен Scrum внутри Scrum. Им нужно использовать Scrum, чтобы улучшить Scrum».

Вернувшись в Scrum Inc., Джефф сказал: «Попробуем это сделать. Когда найдем возможные улучшения кайдзен, всей командой оценим их, составим критерии соответствия, чтобы всегда знать о мере готовности, и поместим в верхнюю часть бэклога. На следующий спринт наш главный приоритет – кайдзен». Так мы и поступили. И в течение двух или трех спринтов наша скорость возросла вдвое. Более того, она растет по сей день.

Нередко в компаниях я сталкиваюсь с нигилистами: «Это место полный отстой. Сейчас, завтра и навсегда!» Когда я начинаю разговаривать с такими людьми, все встает на свои места. Такое отношение обычно возникает из-за того, что все знают о проблемах, но никто их не решает. Насколько это деморализует? Известны проблемы, возможно, и решения, но никто ничего не делает.

Я отправляюсь к руководителям и говорю им об этом. И они отвечают: «Мы знаем. Но не можем исправить проблему по причинам А, Б и В».

Прежде чем ответить, я слишком долго жду. Можно почувствовать, как нарастает немое напряжение. Затем я смотрю на них и говорю: «Так не должно быть. Это вопрос выбора. Ситуация может улучшиться».

Иногда мои слова не проходят даром. Люди действительно начинают исправлять проблемы, устраняя препятствия на пути команды. Но не всегда. Я не могу заставить их действовать. Но когда проблемы начинают решаться, нигилисты превращаются в самых активных поборников Scrum в компании – ведь ситуация выправляется.

3М по-прежнему использует кайдзен каждую неделю. «Возможно, это больше всего помогло нам. Команды постоянно становятся лучше. Длина спринта составляет неделю, и они внедряют 50 улучшений в год», – говорит мне Тэмми. Улучшения могут быть крупными и занимать какое-то время, даже находиться за рамками полномочий команды, но именно они меняют мировоззрение. Вместо того чтобы принимать проблемы как данность, люди ищут решения, изменяя ситуацию. Проблемы любят прятаться. Они как тараканы в стенах. Вытащите их на свет. Вы будете поражены: избавляться от них не так страшно, как вам кажется.

Метрика счастья