Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Другой пример: я работал с компанией, оказывающей финансовые услуги, чтобы помочь ей перестроить систему транзакций в облаке. Они хотели, чтобы у них была возможность совершенствовать систему защиты от мошенничества, поскольку преступники совершенствовали свои мошеннические схемы. И преступники оказались быстрее. Ставки были высоки – миллионы клиентов и много миллионов транзакций в день; если бы они не запустили свою систему в определенный день тем летом, то им пришлось бы платить независимому поставщику услуг абсурдно огромную сумму за то, чтобы он провел эти транзакции за них. Десятки миллионов долларов.

Подлинной причиной успеха того проекта стала отличная группа владельцев продуктов, которые сосредоточили все свое внимание на том, чтобы поставить нужный бэклог в нужное время. Они не позволяли отвлекаться на работу, не прописанную в бэклоге. Владельцы продукта несли ответственность за каждый спринт. Они периодически присылали мне диаграмму сгорания задач за весь проект. Задачи сгорали практически идеально, компания должна была добиться своей цели в нужный день. Ей это удалось. К Черной пятнице они полностью перешли на новую систему: 600 транзакций в секунду, время отклика 50 миллисекунд, коэффициент использования 99,9 %. Теперь они могли обновлять модель защиты от мошенничества незаметно для пользователей. Это сэкономило им 38 млн долларов в год. А за счет отказа от услуг посредника они сэкономили еще 40 млн. Вот на что способен отличный владелец продукта.

Отличный владелец продукта может полностью изменить траекторию движения вашей компании. Он должен быть целеустремленным, принимать решения быстро и на основе неполной информации. Он должен быть компетентным, знать достаточно о профессиональной области и рынке, чтобы принимать обоснованные решения. А еще доступным как для команды, так и для потребителя; хорошо, если владелец продукта поровну разделяет между ними свое время. Если он не может выполнять то, что должно, то может стать стейкхолдером, но не владельцем продукта. У него должны быть полномочия действовать, свобода и власть принимать грамотные решения, поддержка в такие моменты. Наконец, владельцы продукта должны быть ответственными, поскольку от них зависит успех любого дела, которым занимается команда.

Знайте, что должно и не должно случиться

Дейв Слейтен – один из заклинателей владельцев продукта в Scrum Inc. Один из тех неудержимых людей с вкрадчивыми голосами. Он видел смерти многих компаний, почивших из-за плохого владения продуктом, и поэтому решил разработать набор инструментов, который поможет исправить ситуацию. Я хотел бы поделиться с вами той его частью, которую считаю наиболее важной в жизни владельца продукта: что не нужно делать.

Дейв проводит упражнение, которое называет картой синхронизации. Я же – «стеной боли». Дейв для начала просит владельцев продукта покинуть комнату (ведь они должны проводить с командой только половину своего времени) и записывает самые важные задачи для команды. Как только владельцы продуктов ушли, он просит членов команды записать, над чем они на самом деле работают. Затем он приглашает владельцев продуктов обратно к командам и просит их сравнить записи. Большую часть времени, по словам Дейва, команды действительно работают над какой-то из приоритетных задач. Но очень важно учесть то, что они делают из задач с низким приоритетом. Тех, которые никому не нужны.

Исправление очень простое, уточняет Дейв. Научите владельцев продуктов иначе думать об элементах бэклога. Необходимо четко определить, что нужно в точно определенное время обозначить минимальную доставку, как называет это Дейв. Если элементы бэклога записаны верно, записи владельца продукта и членов команды полностью синхронизированы. Это упражнение помогает связать владельца продукта с командой, поскольку подчеркивает важность четких критериев соответствия, которые пишутся специально, чтобы ответить на простой вопрос: «Я знаю, что это сделано, когда…»

Как объясняет Дейв, добротные критерии соответствия «не говорят команде, что ей нужно сделать», но проясняют, «чего ей делать не нужно». Решать, что не нужно делать, гораздо важнее, чем определить, что делать. Создавайте только то, что нужно прямо сейчас. В этот спринт. Не пытайтесь все сделать сразу.

ДАННЫМ НАПЛЕВАТЬ НА ВАШЕ МНЕНИЕ

Одна из самых странных ситуаций, в которой я когда-либо оказывался, случилась в ничем не примечательном офис-парке – одном из тех, где невольно задаешься вопросом, гордятся ли архитекторы своей способностью достичь такой образцовой обезличенности.

Внутри этого безликого здания находилась безликая переговорная комната, примечательная только размерами. Она была огромна. За большим столом в форме буквы U одновременно сидели 30 или 40 исполнительных директоров. Проходило их ежегодное собрание по планированию, где они решали, какими проектами займутся в следующем году. Мне было интересно увидеть, как они станут принимать решения.