Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Иногда они понимали, что им не стоит делать что-то. Или что продукт, который не был важен, вдруг стал по-настоящему значимым. Поскольку они получали финансирование итеративно в течение всего года, а не планировали работу на год, обладая минимальными знаниями о том, что произойдет, они могли быстро изменить направление, если что-то шло не так. Они имели возможность менять приоритеты на очень высоком уровне, основываясь на данных, а не на слепых догадках. Это облегчило приоритизацию во всей организации, поскольку для принятия решений они использовали данные, а не мнения.

Приведу вам еще один пример того, что может дать вам прозрачность. Мы сотрудничали с компанией, работающей с большими данными. У CEO имелся ряд проектов, которые она распределила между множеством команд. Их были десятки. И она хотела знать скорость для всего проекта, а не скорость команд, поскольку они работали параллельно над рядом разных задач. Вопрос состоял в том, как быстро они доведут один проект до готовности.

Мы сказали ей, что это не проблема. Достаточно сложить оценки команд. «Но ведь нельзя сравнивать скорость и оценки в разных командах, – возразила CEO. – Вы сами нам так сказали». Конечно, мы сказали ей это, но что мы знаем обо всех оценках? Что они неверны. Все они. Но в данном случае у нас достаточно команд для того, чтобы усреднить их оценки, и тогда различия проявятся сами.

Возле актуальных элементов бэклога они ставили тег «По-настоящему важный проект». И затем составляли диаграмму сгорания задач для многих команд, спринт за спринтом. Поэтому CEO могла каждую неделю наблюдать за тем, насколько быстро команды справляются с каждым проектом.

Предположим, они выполняли 20–25 элементов важного проекта каждую неделю на протяжении нескольких недель. Диаграмма сгорания задач выглядела восхитительно, все были уверены в том, что смогут осуществить доставку вовремя. Но случилось странное. CEO неделю за неделей наблюдала отличные показатели, но вдруг они упали на несколько спринтов. Что случилось? Это же был приоритет CEO. Мы решили разобраться. Оказалось, другой исполнительный директор обозначил другие приоритеты для команд и снизил их скорость работы над тем важным проектом.

Поскольку CEO узнала о ситуации за несколько месяцев до ожидаемой даты окончания проекта, она смогла принять меры и выправить кривую на диаграмме. Тогда она впервые почувствовала, что способна управлять своей организацией и знать о состоянии дел, которые для нее важны. Ей не нужны были отчеты о ходе работ или презентации в PowerPoint, согласно которым проект подсвечивался зеленым все время до тех пор, пока не оставалось две недели до дедлайна. И тут он становился красным. Ей не нужны были мнения или тщательно составленные отчеты – у нее были данные.

Вместе со Scrum вы получаете множество данных. Вы можете проводить эксперименты и быстро видеть их результаты. Эмпирическая система позволяет постоянно проверять и адаптироваться: пробовать, реагировать, оценивать, пробовать, реагировать, оценивать. И для команды, и для компании важно делать это в реальном времени. Это своего рода подушка безопасности. Вместо того чтобы рисковать сотнями миллионов долларов в течение годового проекта, вы рискуете только один спринт. И если меняются условия, вы можете передумать в любой момент.

В дурном управлении компаниями есть кое-что хорошее – его можно легко и быстро изменить. Я уже говорил о некоторых элементах ранее, но хотел бы собрать их в одном месте, чтобы их было легче найти. Все эти факторы помогут вам невероятно увеличить скорость команды почти сразу.

• Стабильные команды. Давайте людям проекты, а не проектам людей.

• Вчерашняя погода. Берите на себя обязательства только за то, что сделали в прошлый раз.

• Выделенные команды. Переключение контекстов между командами погубит вас.

• Ежедневный Scrum. Каждый день. В одно время. В одном месте.

• Буфер на отвлечения. Составьте план на случай неожиданностей.

• Маленькие команды. От трех до девяти человек. Если команда будет больше, вы значительно замедлитесь.

• Готовый бэклог. Четкость в вопросах того, что нужно сделать.

• Соблюдение чистоты. Не позволяйте известным дефектам прожить и дня.

• Люди с пересекающимися навыками. Не допускайте неудач ни в одном элементе.

• Готовое готово. В конце каждого спринта работа должна быть полностью готова.

• Совместное расположение. Каждый должен находиться на расстоянии слышимости остальных.

Если у вас нет всех этих элементов, начните с одного. Понемногу, спринт за спринтом, кайдзен за кайдзеном старайтесь обрести их все. Возможно, у вас не получится. Что-то вы не в силах контролировать. Так бывает.