Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Внедрение ERP в Северной Америке, на крупнейшем рынке компании, привело к созданию полностью готового продукта в апреле 2019 года. Только за счет изменения способов работы.

Иной способ мышления

Гуру менеджмента Питер Друкер утверждает: все противоречащее тому, что мы привыкли считать естественным, отрицается как неправильное, нездоровое и очевидно ненормальное[42]. Люди всегда будут сопротивляться изменениям. Даже перед лицом неизбежного и окончательного разрушения.

Стоит этого ожидать. Нужно быть к этому готовыми. Вам необходим план. Вам нужно принять то, что как только вы что-то совершите, начнется движение и сопротивление. В Schlumberger изменения, включающие адаптацию практик Scrum, стали для некоторых людей вызовом.

План Абекассиса по управлению изменениями состоял в следующем: сфокусироваться на том, что можно преобразовать в организации. А как только станут видны возможные результаты и шансы повлиять на процесс – пойти ва-банк.

Поскольку Scrum показал себя эффективным в рамках проекта, его начали распространять. Так, команда лидеров Эрика собралась на сессию планирования. Ее терзало чувство неопределенности: люди не были уверены в том, как нужно действовать в рамках новых способов работы.

Абекассис утверждает: тогда им казалось, будто они упали на самое дно. «В тот момент они сделали шаг назад и сказали: “Хорошо, мы это сделаем”. И это создало ускорение, которое привело к повышению продуктивности нашей команды. Но главное – мы трансформировали нашу организацию так, что она превратилась в одну команду с общей миссией. Это было похоже на волшебство».

Как только вы начнете практиковать Scrum, ждите сопротивления. Будут силы, работающие против вас, что-то вне зоны вашего контроля: потребитель передумал, конкуренты сделали что-то иначе, появилась новая технология. Или трудности могут возникнуть в самой компании: сотрудники, производственные проблемы, объем бюджета.

Я работал с компанией по оказанию услуг в выпуске кредитных карточек, и у них возникла такая проблема. Команды были успешны, поэтому другие группы начали переманивать лучших их представителей. Можете представить себе, как это повлияло на существующие команды и боевой дух всей организации. Вам нужно разработать способ защиты своих scrum-команд от «организационных антител», которые могут попытаться их атаковать.

Один из распространенных способов избежать таких атак – внедрить двойную операционную систему. С одной стороны очень яркой линии у вас находятся ваши agile-команды; с другой – традиционная иерархия. И вам нужно установить четко определенные способы взаимодействия между ними.

Приведу пример. Компания Markem Imaje производит промышленные продукты для отслеживания, определения и наклеивания ярлыков на все – от косметики до конфет и молочных продуктов. Большая часть их производственной линейки – промышленные принтеры. Высокоскоростные принтеры вроде тех, что печатают даты производства на упаковках пищевых продуктов. Компания ведет бизнес уже более ста лет. Десятилетиями каждый раз, когда они выпускали новый принтер, вместе с ним открывался специальный кол-центр и создавалась ударная группа из специалистов, которые быстро исправляли все дефекты в новом поколении устройств. Мучительный процесс. Недовольные покупатели. Ситуация изматывала всю компанию. Вдобавок это было еще и накладно: после определенного числа неудачных выпусков покупателям меньше хочется приобретать следующий продукт.

Несколько лет назад, чтобы разработать принтер нового поколения, Markem Imaje создали небольшое бизнес-подразделение, собрав вместе разные команды: программное обеспечение, электромеханику, химию, маркетинг, продажи, производство, контроль качества. Крис Салливан обратился в Scrum Inc., чтобы мы помогли командам, занимающимся ПО, перейти к новым способам работы. Он хотел быстро получить высокое качество и решил, что для этого командам нужно как минимум перейти к фреймворку Scrum. С командой разработки ПО все сложилось. Но остальные не хотели использовать Scrum.

Они не понимали преимуществ Scrum или не видели причин менять способы работы, к которым привыкли. «Хорошо, – сказал им Крис. – Тогда сделайте только одно. Я хочу каждый день по пятнадцать минут проводить встречи с представителями групп – лидерами, которые могут влиять на изменения в группе. Всего пятнадцать минут. Я хочу использовать масштабированный ежедневный Scrum, чтобы мы могли координировать наши усилия». Он сказал, что сначала процесс был очень неудобен. Люди не хотели говорить о проблемах открыто. Но само мероприятие изменило многое. Коммуникация стала быстрее, время передачи решений сократилось. Проблемы, которые раньше рассматривались месяцами, стали видны, появилась возможность решить их за несколько часов. Например, сотрудники из команды, занятой электромеханикой, могли упомянуть, что немного изменили форму печатающей головки по каким-то причинам, а специалисты-химики отвечали: «Слава богу, что вы нам об этом сказали! Мы собрались изменить вязкость чернил».