Сделано в Америке

«Сэм взял меня на работу в 1970, в качестве окружного менеджера по вопросам открытия новых магазинов. У него было восемнадцать магазинов «Уол-Март» и еще некоторое количество универсальных магазинов, годовая прибыль от которых исчислялась суммой примерно в 31 миллион долларов. Я перевез свою семью, и когда выгружали из фургона мебель в дом, который мы там сняли, мне позвонили из офиса и сказали: «Вы сможете отправиться в Миссури, чтобы уладить там дела с новым магазином?». Моя жена, которой пришлось иметь дело с тремя маленькими детьми и вдобавок с мебельным фургоном, помогла мне разыскать какую-то одежду, после чего я уехал. Мы с ней не виделись две недели, а потом было собрание менеджеров, и наша разлука растянулась еще на две недели. Я нисколько не преувеличу, сказав, что в те времена все мы работали по шестнадцать часов в сутки».

ДЖЕК ШУМЕЙКЕР, бывший президент и операционный директор «Уол-Марта»

Сейчас, когда у нас больше не стало долгов, мы могли действительно очень многого достичь с нашей ключевой стратегией, состоявшей в открытии универсальных магазинов приличных масштабов в маленьких провинциальных городках, которые все прочие игнорировали. В те времена «Кмарт» не открывала свои торговые точки в городах, население которых не достигало 50 000, и даже «Гибсонз» не стала бы расширяться на городки с населением менее 10-12 тысяч человек. Мы же знали, что наша доктрина оправдывает себя даже в городках с населением менее 5000 человек, а таких городков была еще тьма тьмущая, и ничто не мешало нам открыть в них свои магазины. Желая крайне упростить историю «Уол-Марта», некоторые подводят черту под секретом нашего успеха следующим образом: «Ну да, они открывались в таких захолустных городишках, с которыми никто другой и возиться-то не стал бы». Много лет назад, когда нас впервые заметили, многие представители нашей отрасли живописали нас как шайку деревенщин, натолкнувшуюся на такую идею по чистой случайности.

Возможно, это действительно была случайность, однако наша стратегия не сработала бы вообще, не разработай мы метод ее воплощения в жизнь. Метод заключался в том, чтобы поглощать рыночное пространство путем сначала расширения, а после - заполнения «экологических ниш», обнаруженных в результате такого расширения. В ранние времена роста дисконтной торговли многие отечественные компании, имевшие уже на местах собственные системы распределения, например «Кмарт», разрастались путем открытия своих магазинов по всей стране. Разумеется, мы не могли себе это позволить.

Однако пока воротилы скакали себе от одного большого города к другому, они волей-неволей разбазаривали свои силы и настолько увязали в законах о недвижимости и в законодательстве, относившемся к зонированию, а также в политике больших городов, что оставляли там полные карманы дел для нас. Наша стратегия роста - порождение жесткой необходимости, однако мы, по крайней мере, достаточно рано поняли, что это именно стратегия, а не что-то иное. Мы поняли, что нам следует создавать свои магазины таким образом, чтобы наши центры распределения или склады смогли обеспечить их всем необходимым для работы, а еще таким образом, чтобы над ними можно было осуществлять контроль. Мы хотели, чтобы эти магазины находились в пределах досягаемости наших окружных менеджеров, равно как и нашей, то есть головного офиса фирмы в Бентонвилле, чтобы мы могли до них добраться и присмотреть за ними. Каждый из магазинов должен был находиться не дальше чем в одном дне пути от центра распределения. Затем мы заполняли всю эту территорию, штат за штатом, округ за округом, пока не поглощали все данное рыночное пространство.

Мы поглотили все рыночное пространство северо-западного Арканзаса, Оклахомы, Миссури. Мы продвинулись от Ниошо до Джоплина, Монетта и Авроры, до Невады и Белтона, до Гаррисонвилля, а затем и до Форт-Скотта и Олейта в Канзасе и так далее. Иногда мы «перепрыгивали» какую-то территорию, так было, например, когда открылся магазин № 23 в Рестоне, штат Луизиана, тогда как в южном Арканзасе, на территории между нами и Рестоном, у нас не было ни одной торговой точки. Так что впоследствии мы дали «обратный ход» и начали осваивать южный Арканзас. В те времена у нас не было каких-либо конкретных планов на будущее. Просто у нас было такое ощущение, что мы сможем именно таким образом расширять свою торговую сеть, и она будет работать - в Теннеси, в Канзасе или в Небраске, куда бы мы ни решили податься. Однако мы старались думать с опережением, когда речь заходила о городах покрупнее. На самом деле мы никогда не планировали там обосновываться. Вместо этого мы выстраивали свои магазины кольцом вокруг такого города, в довольно значительном от него отдалении, и ждали, пока он не разрастется и не «доберется» до нас. Такая стратегия оправдывала себя практически везде.