Сделано в Америке

Исключая привычку знакомиться по субботам с цифровыми данными и посещать наши периодические совещания, у меня, собственно говоря, и привычек-то устоявшихся, можно сказать, никаких нет. Ну, есть еще такая: я всегда путешествую с портативным магнитофоном, чтобы записывать идеи, возникающие в процессе бесед с компаньонами. Я обычно ношу с собой свою желтую папку с бумагами, среди которых обязательно присутствует список из десяти - пятнадцати пунктов касательно того, что нам, как компании, следует проработать. Мой список приводит наших руководителей в бешенство, однако его рассмотрение, вероятно, одно из самых главных моих требований.

ДЭЙВИД ГЛАСС:

«Когда Сэм настроен определенным образом, он неумолим. Он просто-напросто измотает Вас, изведет. Он выдвигает идею, все обсуждают ее, после чего приходят к решению, что или с ее воплощением можно подождать, или вообще отвергают ее. Хорошо. Вопрос исчерпан. Но пока он убежден в том, что идея стоящая, он постоянно возвращается к ней, неделя за неделей, пока, наконец, все не сдадутся и не скажут: «Да, проще сделать так, как он хочет, чем вести эту изнурительную борьбу». Думаю, это можно назвать «управлением путем изматывания».

Один из способов всегда быть в курсе дел фирмы заключается в том, чтобы приходить в офис почти каждый день, очень рано, даже тогда, когда мне не надо просматривать субботние цифровые выкладки. Появляться в своем кабинете в полпятого утра - обычное для меня дело. Это время имеет для меня невероятную ценность: никто не мешает мне думать, составлять планы и приводить все в систему. Тогда же я пишу письма и статьи в газету нашей компании, «Уол-Март Уорлд».

Эй.Эл. ДЖОНСОН, вице-президент «Уол-Марта»:

«Мне кажется, что одно из сильнейших преимуществ Сэма заключается в его полной непредсказуемости. Он всегда остается самим собой, личностью с абсолютно независимым мышлением. Он никогда не был шаблонным управляющим. Он никогда и ни с кем не действовал по избитой схеме. Сэм настолько же известен своим даром убеждения, как и способностью проверять людей, которых он в чем-то убедил. Его стиль управления, можно сказать, состоит в том, чтобы постоянно дышать Вам в спину, постоянно заглядывать через Ваше плечо».

Мне всегда задают вопрос, в какой момент, с тех пор как мы начали разрабатывать и приводить в жизнь свою доктрину, я стал понимать, что ожидает нас впереди. Мне кажется, такого момента попросту не было. Я знал лишь то, что работа наша идет вовсю, причем весьма успешно. Нам нравилось наше дело, и, похоже, его можно будет продолжать. Разумеется, мы «родили» идею, которая нравилась покупателям. И даже в прежние времена я всегда говорил, что при первых же признаках того, что ситуация выходит из-под контроля, как только наши показатели перестанут ей соответствовать, мы тут же сократим расходы, мобилизуем все ресурсы и крепко вцепимся в свое детище, чтобы не дать ему погибнуть. До сих пор нам, разумеется, не приходилось делать ничего подобного.

ФЕРОЛЬД АРЕНД:

«Истина такова: мы воплощали в жизнь грандиозную идею. Развивать дисконтную торговлю в маленьких городках прежде, чем там появилась конкуренция, было делом отнюдь не сложным. А конкурентов у нас в начале нашей деятельности было очень и очень немного, так как никто не занимался дисконтной торговлей в глухой провинции. Вот почему, когда мы продавали товары со скидкой, это было совершенно неслыханным делом в стороне от крупных городов. Покупатели, разумеется, болванами не были. У них были друзья и родные в больших городах, и они успели побывать там, где работали по дисконтной системе, так что, стоило им увидеть, что то же самое происходит и в их городке, как они тут же толпами устремлялись в наши магазины, чтобы воспользоваться всеми преимуществами такой торговли».