Секреты мотивации продавцов

В некоторых компаниях существует внутренняя норма, при которой сотруднику допустимо пропустить два-три дня «без справки» от врача. В подразделении одной из крупных компаний этой привилегией пользовался недавно назначенный на должность руководитель группы продаж. Каждый месяц он выбирал «положенные» три дня, ссылаясь на нездоровье. Обостренные отношения с руководителем подразделения, которые стали проблемой еще на этапе работы специалиста менеджером по продажам, микроконтроль его деятельности со стороны директора, повышенные требования к группе стояли на пути преодоления эмоционального саботажа. Дело осложнялось «звездностью» натуры нового руководителя группы, что затрудняло управляемость. В течение длительного срока проблему решить так и не удалось. Выход нашелся позже – смена руководства подразделения.

Третья модель – кризис в карьере. С трудом поддается диагностике в отличие от первой и второй моделей. При этом своевременное «лечение» имеет все шансы на успех.

Кризисный саботаж часто поражает менеджеров среднего и высшего звена. Это поведение не столь наглядно, саботажник (часто неосознаваемо) начинает подменять реальные дела имитацией деятельности.

Среди менеджеров высшего звена не принято говорить о тупиковых ситуациях в карьере, когда человек чувствует, что, несмотря на прилагаемые усилия, он топчется на месте. В результате трудовой энтузиазм постепенно иссякает и возникает ощущение безысходности.

Менеджеры среднего звена испытывают большие опасения. При этом сотрудник уверен, что не может обсуждать сложившуюся ситуацию с начальством: предполагается, что работодатель, с одной стороны, стремится брать на работу «победителей», а с другой – не станет долго терпеть неудачника, существование которого становится дополнительным грузом для команды. Более того, если в кризисную ситуацию попадают менеджеры среднего и высшего звена, в силу вышеизложенных причин они боятся признаться в этом даже самим себе.

Карьерный тупик – распространенная ситуация, в которой хоть раз оказывался практически всякий менеджер. Проблема состоит в том, что такие неизбежные ситуации оказываются очевидными только в ретроспективе. Те, кто осознают, что оказались в карьерном тупике, занимают по большей части оборонительную позицию и своими действиями не разрешают, а только усугубляют ситуацию. В тех же случаях, когда человек не отдает себе отчета в реальном положении дел, кризис грозит перерасти в хронический. А потому стоит идти на риск, сколь бы велик он ни был, и либо искать новую работу, либо постараться поговорить об этом с начальством.

Кроме того, по признанию многих руководителей, они стали лучше руководить людьми именно благодаря пережитому кризису. Когда такой руководитель видит, что у кого-то из его сотрудников дела не клеятся, он не торопится посчитать его «бесполезным». Это может означать, что задачи, которые решает компания в данный момент, не совсем совпадают с устремлениями этого сотрудника.

Как избежать демотивации. Причины утраты мотивации

Демотивация – это не отсутствие мотивации. Часто приходится наблюдать демотивированных сотрудников в ситуации, когда всего ЧЕРЕСЧУР.

В отделе сбыта одной производственной компании проводилось исследование соотношения мотивации и удовлетворенности по основным рабочим факторам. Исследование было продиктовано все тем же беспокойством директората по поводу падения заинтересованности и мотивации к деятельности менеджеров.

Каково же было удивление руководства, когда по факторам «корпоративная культура», «забота руководства» и «возможность самореализации» оценки удовлетворенности превосходили оценки выраженности мотива. Получалось, что важность заботы руководства, как мотивирующего фактора, нивелировалась из-за переизбытка этой самой заботы.

А вот по фактору «зарплата» оценки удовлетворенности были крайне низкими. Директор подтвердил, что требования о повышении компенсаций поступали от менеджеров регулярно.

Переизбыток мотивации также может привести к демотивации. Поэтому демотивация – это не отсутствие мотивации, а отсутствие стремления к конкретной деятельности в конкретной организации/отделе для решения конкретной задачи.

Как было бы удобно, если бы увеличивать производительность труда и поддерживать мотивацию сотрудников можно было простым поднятием зарплаты или изменением ее составляющих. Но чтобы добиться таким способом результата, необходимо знать причины, порождающие немотивированность, и соблюсти ряд дополнительных условий.

Причина 1. Демотивацию порождает отсутствие реальной необходимости работать лучше.

Условие первое. У сотрудников должна быть не только финансовая мотивация к повышению эффективности труда. Например, у производственного подразделения компании появляется необходимость повышать производительность труда, поскольку клиенты завалили их заказами.