Секреты мотивации продавцов

Данный фактор оценивает объем коммуникации или совместной работы, требуемой по данной должности с персоналом внутри или вне организации (исключая прямых начальников, которым данная должность подконтрольна).

Оценивающий должен решить, какой уровень наилучшим образом описывает должность, и назначить соответствующее количество очков. Суммирование очков по всем факторам дает общее количество очков по должности, на основе которого можно назначить ранг должности. Комбинируя факторы, назначая им различный вес, организации могут выделять те процессы и функции, которые более значимы для данной организации. При этом, применяя факторы, необходимо иметь в виду следующие правила:

• набор факторов должен наиболее полно описывать все должности компании;

• факторы должны взаимно исключать друг друга и не пересекаться;

• факторы должны быть устойчивы к субъективным предубеждениям.

Выбор метода оценки работы (должности) важен для компании, но не менее важно, как этот метод доводится до работников. Их необходимо убедить в том, что должности оцениваются справедливым путем.

В этой связи формирование комитета по оценке должностей является хорошим подходом в решении данного вопроса. В него могут входить представители разных уровней компании. Помимо чистого анализа фактических оценок должностей, комитет осуществляет контроль за процедурой оценки в организации, на предмет точности и объективности.

Резюме: примиритесь с мыслью, что, хотя процесс оценки работ (должностей) объективен, вы никогда не сможете удовлетворить всех. Руководству надо быть готовыми к возможным внутренним конфликтам. Ориентация на открытую коммуникацию, простота системы, концентрация на ценности должности, а не работника его выполняющего – вот ключи к успеху внедрения системы оценки работ (должностей).

Избранный секрет № 15. Проводя разработку системы оплаты, не воображайте себя золотым червонцем

Построение структуры окладов

Под структурой окладов понимается набор классов окладов или классификационных группировок должностей. Каждая должность в компании классифицирована или отнесена к определенному уровню окладов на основе оценки внутренней (для организации) ценности и внешней (рыночной) ценности в увязке с другими должностями внутри компании.

Основная цель структуры окладов – достижение баланса уровней оплаты с одновременным поддержанием конкурентной позиции на рынке отбора и найма персонала.

Восприятие работниками системы оплаты как справедливой начинается тогда, когда последняя основана на том, что делают эти работники и насколько хорошо они это делают, а не на том, кому они подчиняются и когда они были наняты.

Разработка структуры окладов строится вокруг определения ряда факторов. К ним относятся:

• определение количества рангов окладов;

• разница между рангами, или диапазон вилки (от минимума к максимуму);

• размер перекрытия вилок от ранга к рангу;

• количество структур окладов (единая, множественная по группам должностей и т. д.).

Количество рангов окладов. Многие компании начинают с большого количества узких вилок окладов. Такая ситуация создает большую напряженность в организации, так как должности должны быть очень точно классифицированы.

С другой стороны, небольшое количество рангов окладов может привести к тому, что должности с различным уровнем ответственности будут оплачиваться одинаково, т. е. переплате одним и недоплате другим в сравнении с рынком труда.

Индикатор правильности количества рангов: в компании должности с близким содержанием труда находятся внутри одного ранга. Кроме того, если структура рангов приводит к тому, что при продвижении по различным ступеням карьерной лестницы у работника повышается оклад одновременно с переходом на более высокую должность, вы сделали правильную систему рангов.

Перекрытие вилки. Здесь мы имеем дело с вопросом, насколько одна вилка должностного оклада перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой дифференциации в оплате. В структуре подотчетности должностей подчиненный может начать получать больше чем начальник. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий работник будет иметь мало возможностей в росте оплаты. Рост оплаты в связи с продвижениями должен быть значителен, иначе будут создаваться ситуации, в которых работники будут оплачиваться ниже уровня рынка по следующей должности. Перекрытие считается правильным тогда, когда максимум одной вилки находится на уровне средней точки вилки на ступень выше в карьерной лестнице.

Руководство компании всегда имеет выбор в построении структур окладов. Допустим, имеется структура А, состоящая из 8 вилок окладов с малым процентом разницы между средними точками этих вилок.