Секреты мотивации продавцов

Специалист по мотивации Прилипкин мялся у кабинета в ожидании технического директора Запугалова. С Запугаловым он мечтал познакомиться с момента начала своей деятельности, да как-то все не доводилось. Наконец, технический директор показался из-за двери. Вид у него был крайне озабоченный.

– Господин Запугалов! – радостно приветствовал его Прилипкин, растекаясь в самой благожелательной из своих улыбок.

– Что надо? – Запугалов оглядел специалиста по мотивации, словно пытаясь увидеть изъян или припомнить, где они могли встречаться ранее.

– Прилипкин, специалист по мотивации и развитию персонала, – отрекомендовался Прилипкин.

– Развитию чего? – проявляя крайнюю степень глухоты, Запугалов склонился над Прилипкиным так, что тот едва успел отскочить.

– Вы со мной еще не знакомы… – то ли вопросил, то ли констатировал специалист.

– Не знаком и вряд ли мечтал. У вас ко мне что?

– Вы, очевидно, знаете, какие задачи я призван решать в компании… – Прилипкин попытался очень быстро, не останавливаясь на деталях, проехать вопрос знакомства.

– А вот и не знаю, я вообще вас впервые вижу. Уж поведайте!

– Я буду решать вопросы мотивации и развития персонала. И вот в этой связи мы уже провели некоторые исследования, пообщались с руководителями отделов. Принято решение разработать ряд конкретных процедур для сотрудников-сбытовиков. Мне бы очень хотелось просить вас принять участие в деловой игре, организуемой специально для руководителей отделов с тем, чтобы…

– Погоди, не понял, – прервал поток красноречия Запугалов, – кто это «вы провели», о каких исследованиях идет речь, с кем это согласовывалось?

– Не волнуйтесь, все было одобрено высшим руководством. Просто вы не приходите на совещания, вот и оказались не в курсе событий.

– А кто меня об этом спрашивал?! – загремел оскорбленный в лучших помыслах Запугалов. – Это кто у нас теперь высшее руководство? Это вы себе назначили руководство?

– Дело в том, что эта работа начата уже месяц назад, и вот сейчас наступает следующий этап, когда нам необходимо вовлечь всех руководителей отделов в совместную работу по определению мероприятий…

– Кто дал право отвлекать сбытовиков от работы? Если все начнут заниматься исследованиями, некому будет деньги зарабатывать! Ты знаешь, сколько стоит час времени руководителя?

– Господин Запугалов, – воззвал раздавленный, но непокоренный Прилипкин, – я вижу, что истекают отведенные мне пять минут, и поэтому хотел бы перейти к сути моего обращения. Мы договорились, что каждый из руководителей подготовит короткое выступление на тему своего видения процедур мотивации сбытовиков и используемых технологий.

– Ах, технологии! – взорвался пуще прежнего Запугалов. – А что ты знаешь о технологиях? Ты производство нюхал, как нюхаю его я?!

– Я, видите ли, имел в виду несколько другое…

В мозгу Прилипкина пронеслась вся прожитая жизнь. Он понимал, что следующая фраза может стоить ему если не места в компании, то, как минимум, места на комфортабельной больничной койке.

– Под технологиями мы будем понимать методы управления, делегирование, наставничество, ротацию сотрудников, изменение содержания их труда, обучение. – Прилипкин произнес все это на одном дыхании и с гордостью уставился на Запугалова. Видя ошеломление от произведенного фурора, Прилипкин воодушевился и чуть тише продолжил:

– Вы готовы подготовиться ко вторнику в 10 утра?

– Значит, делегирование… – как-то очень зловеще прошипел Запугалов. – А то, что рабочее время существует для работы, ЭТО вам не ДЕЛЕГИРОВАЛИ?

– Я вас тоже не на танцы приглашаю, – обиделся Прилипкин. – Хотя, может, суббота в 11:00 вас устроит больше?

Просвистевший мимо прилипкинского носа кулак ознаменовал окончание переговоров. Запугалов с треском опрокинул стул и заорал:

– Я тебя так делегирую куда подальше, что ты и дороги обратной не найдешь!

С этим он скрылся в глубине коридора, откуда еще долго доносился его зычный голос, призывавший сбытовиков немедленно поднять объемы продаж и «родить из-под земли» с десяток клиентов. Куда он делегировал сбытовиков, слышно не было.

«Значит, он не будет принимать участие в деловой игре, – подумал Прилипкин. – Значит, поднимется производительность».

Делегирование – трудная задача для руководителей.

На практике: либо делегируется все, что нужно и не нужно (по разным причинам), либо не делегируется вовсе, и тогда руководитель = «микроруководитель», т. е. вникающий во все мельчайшие подробности текущей деятельности.

Чем объясняется?

• Руководитель слишком занят и не имеет достаточно времени.

• Руководитель не верит в то, что сотрудники могут самостоятельно выполнять работу правильно и в срок.

• Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирование.

При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.

Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская ответственность – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• выбор исполнителя;

• наделение его полномочиями;

• помощь;

• контроль.